全面預算管理，是綜合貫徹現代企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，是一個綜合性的管理系統(tǒng)，預算管理架構設計是否完善、預算編制的各項預算指標是否科學準確、預算執(zhí)行與考核是否到位等因素均構成全面預算管理成敗的關鍵。本文結合天然氣發(fā)電企業(yè)“琥珀能源(股份)有限公司”(簡稱琥珀能源)的全面預算管理工作實務，將預算編制理論與實際案例相結合，強調了全面預算管理架構的重要性、三年戰(zhàn)略規(guī)劃的導向性，詳細地闡述了業(yè)務預算和財務預算的編制過程，將滾動預算、彈性預算、零基預算等方法在預算編制過程中進行了靈活有效的應用，并提出一些預算過程控制與考核的方法，以供探討。

　　一、需有完善的預算管理架構作為保障

　　全面預算管理不只是財務部門的工作，而是企業(yè)全面的、綜合的管理。公司管理層需在組織架構體系設計上給予高度重視，否則一切均成為空談。琥珀能源在集團層面成立全面預算管理委員會(簡稱“TBM委員會”)，領導和組織公司全面預算管理工作，由總裁任TBM委員會主任，由分管財務和預算的副總裁任常務副主任，分管戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁、分管運營的副總裁、分管生產技術的副總裁等高管任TBM委員會副主任，各部門總經理、下屬各電廠總經理任TBM委員會成員。TBM委員會下設TBM日常工作小組，具體負責全面預算的編制、跟蹤、考核等工作，由財務部總經理任組長。TBM工作小組常設機構設在財務部，財務部設置副總經理級的預算主管，各責任中心(包括集團公司各管理部門、下屬各電廠，下同)均有對應的預算專員，列入TBM工作小組成員，在履行預算管理相關工作時，由預算主管直接領導。

　　二、全面預算管理的編制

　　很多企業(yè)在全面預算管理的應用中，第一環(huán)節(jié)就未予以足夠重視，經常輸在起跑線上?；蝾A算目標設定過低，太容易實現，缺乏挑戰(zhàn)性，或預算目標設定過高，脫離實際。這樣將使預算停留在表面，沒有公司戰(zhàn)略為先導、工作計劃為支撐，為預算而預算，過于形式化、財務化。

　　(一)以集團公司三年戰(zhàn)略目標為先導，以年度工作計劃為依托

　　1.以集團公司戰(zhàn)略目標為先導

　　琥珀能源一般在一季度末對上年全面預算執(zhí)行情況進行分析，總結經驗吸取教訓。在二季度結合當前宏觀環(huán)境及所屬行業(yè)發(fā)展狀況進行綜合分析，形成高質量的行業(yè)研究，使公司對所處的行業(yè)有更清晰明確的認識，為公司未來的電廠運營、儲備項目拓展及落地建設指明方向。在三季度開始編制未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃，三年戰(zhàn)略規(guī)劃每年均需結合當年實行情況，滾動編制修訂。在集團公司戰(zhàn)略部門編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，財務部門應前置參與，并需高層反復討論修改，最終由公司戰(zhàn)略委員會(除外部聘請的行業(yè)專家成員外，其他成員與預算委員會成員相同)討論通過。

　　集團公司在三年戰(zhàn)略目標明確的情況下，以此戰(zhàn)略目標為先導，作為重要參考依據，確定下一年度的預算目標，在四季度開始啟動下一年度全面預算編制工作，使集團公司的年度預算目標與三年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合。

　　2.以工作計劃為依托

　　預算是各項工作計劃(如發(fā)電計劃、技改計劃、建設計劃等)的具體化、價值化、數字化，各項費用預算和投資預算等要以工作計劃為依托，并一一對應。各責任中心預算員首先要熟悉相應開展的業(yè)務，重視各責任中心工作計劃的編制和審核。集團預算主管(至少部門副總級)在崗位配置上屬復合型人才，懂業(yè)務、懂財務，要重視集團各責任中心工作計劃的消化與審核，在工作計劃討論充分科學的前提下，預算才會更加準確。集團財務部在匯總編制集團整體預算時，需將各責任中心工作計劃與全面預算材料一并報集團全面預算管理委員會討論審核。

　　(二)上下充分互動的工作流程

　　預算的編制過程是各預算責任中心資源狀況與預算目標相匹配的過程，是將集團預算目標向各責任中心科學分解的過程。需以公司三年戰(zhàn)略目標為先導，由母公司將年度主要預算目標分解下達到各責任中心，然后由各責任中心結合實際情況制訂下一年度的重點工作計劃及各項預算指標，上報母公司審核。經過自上而下、自下而上的互動修整過程，最終將各項預算指標確定和分解到各責任中心，使各項預算指標更科學、更符合實際、更具可操作性。

　　(三)業(yè)務收入預算編制

　　琥珀能源所屬各電廠的主營業(yè)務為天然氣發(fā)電業(yè)務，基于天然氣發(fā)電設備啟?？斓奶攸c，定位為調峰電廠。每年12月份左右，省政府相關部門會依據下一年度的Z省用電需求預測情況、天然氣供應預測等情況，下達給各電廠次年的發(fā)電小時計劃數(調峰電廠發(fā)電小時數一般圍繞3500小時上下波動)，省電網公司以該下達的年度發(fā)電計劃為重要參考，對各電廠進行調度發(fā)電。在預算編制的初期，由于次年的發(fā)電小時指標尚未明確，暫以三年戰(zhàn)略規(guī)劃的預算指標為重要參考，預計各電廠的發(fā)電小時計劃。待12月份發(fā)電小時計劃文件正式下達后，由公司發(fā)電運營部以此文件及三季度制定的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據，采用零基預算方法綜合考慮，初步設定一個發(fā)電小時數預算指標(一般會在合理比例內高于文件下達的發(fā)電小時計劃)。財務部門預算主管經問詢復核后，根據各電廠的裝機容量(kW)乘以預計發(fā)電小時數計算得出預計發(fā)電量(kWh)，扣除綜合廠用電和線損后即為上網銷售電量，上網銷售電量乘以電價(元/kWh，電價則由省物價局統(tǒng)一厘定)即可得出各電廠的預計售電業(yè)務收入。

　　(四)生產成本預算編制

　　1.變動成本

　　變動成本與發(fā)電小時數成線性關系，變動系數根據設備型號特點、歷史經驗值等確定，根據發(fā)電量預算指標及變動系數計算確定變動成本。

　　(1)燃料變動成本。琥珀能源主要以天然氣為燃料進行發(fā)電，生產成本主要為天然氣成本。天然氣的使用效率一般通過耗氣量占發(fā)電量的比值(即發(fā)電氣耗率)來衡量，根據各電廠安裝的機組效率參數、歷年經驗值，能很好地把握目標線性關系，屬于變動成本，采用彈性預算編制。對各電廠先核定一個發(fā)電氣耗率指標，根據預計發(fā)電量乘以發(fā)電氣耗率來預計天然氣的預計使用量，然后乘以天然氣價格(元/立方，天然氣價格由省物價局統(tǒng)一厘定)，即可得出天然氣成本。發(fā)電氣耗率可以體現出發(fā)電機組的發(fā)電效率，是成本控制的重要指標，應列入各電廠重要點工作計劃并進行考核。

　　(2)折舊變動成本。由于天然氣主要發(fā)電設備的使用壽命與發(fā)電小時數相關性很高，有些零件到一定的小時數，即為自動提醒且剛性更換，所以采用工作量法核算，因此發(fā)電設備的折舊是隨著發(fā)電量線性變動的成本。

　　(3)其他變動成本。如生產環(huán)節(jié)的取水費，是隨著發(fā)電量的增加而相應變動的，因此也列入變動成本。

　　2.固定成本

　　各電廠的固定生產成本主要包括輔助材料費、修理費、試驗檢測費、財產保險費、輸電線路委托管理費、外購電費等。固定成本預算原則上采用零基預算的方法編制，以零為基點，不受以往預算的影響，從實際需要出發(fā)，逐項審議各項成本費用的內容及其款項支付標準，結合財力狀況，在綜合平衡的基礎上進行預算編制。其中輸電線路委托管理費、外購電費、直接人工成本(非計件工資)在一定的基數基礎上隨著發(fā)電量的變動會有一定的波動，屬于半變動成本，但變動線性關系不明顯，故為提高編制工作效率，把該部分半變動成本放入固定成本費用編制預算。

　　(五)管理費用預算的編制

　　管理人員薪酬相關費用的預算(如工資、福利、社保費用、公積金等)，根據人力資源部制定的定崗定編、招聘計劃、人力資源薪酬激勵政策，并結合通貨膨脹、社會平均工資水平、次年利潤預算目標水平等因素，采用零基預算的編制方法，編制員工薪酬相關預算，管理人員的薪酬相關費用計入管理費用。除人工相關費用以外的管理費用預算(如業(yè)務招待費、差旅費、會務費、投資拓展項目前期不可資本化的費用等)，原則上也采用零基預算的方法編制，根據工作計劃的需要，本著辦多少事、花多少錢的原則，嚴格控制費用預算總額和各項預算支出。在編制次年管理費用預算時，建議跟上年決算數和本年預計完成數進行對比，如有重大差異，需要分析原因及其合理性。

　　(六)主要年度預算指標的分解

　　為方便在預算執(zhí)行過程中，實施對預算的過程跟蹤考核，在完成編制年度全面預算的同時，需將年度主要預算指標分解至季度和月度，按月度進行跟蹤管理，并在每季度進行滾動編制、總結述職、跟蹤考核。

　　三、預算的執(zhí)行與考核

　　全面預算編制完成后，需要認真對待整個執(zhí)行過程，并對執(zhí)行結果進行考核，考核結果與工資薪酬嚴格掛鉤，與各責任中心息息相關。

　　(一)預算執(zhí)行過程控制：月度跟蹤管理、季度述職考核

　　考慮按月度進行考核和滾動編制預算，管理工作過于繁瑣，因此，不需要按月度進行滾動預算編制和考核，而TBM工作組需要月度跟蹤管理，按預算科目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額等。對月度預算偏差事項及時給予提醒并跟蹤管理，按季度進行總結、述職考核，并以年度預算為依據，滾動編制以后各季度的預算。

　　(二)預算的調整與糾偏

　　年度預算經批準后，原則上不做調整。當內外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，如金融危機引起電力需求下降導致公司發(fā)電計劃小時數不達預期，或北方天氣異常寒冷導致天然氣供應緊張不能滿足發(fā)電需求等，屬于公司不可控因素導致預算編制的基本假設發(fā)生重大變化，可進行預算調整?？紤]公司的業(yè)務收入和天然氣成本都是按彈性預算編制，為減少預算調整工作量，通常不需要對預算進行調整，而是在年底考核時，結合上述因素進行彈性考核，預算調整與彈性考核需經全面預算管理委員會討論通過。

　　(三)年度預算的評價和考核

　　1.各責任中心關鍵預算考核指標的選定及權重設計

　　采用平衡計分卡原理，多視角構建預算考核指標體系，編制年度考核表，并分解到季度。

　　(1)電力銷售是行政調度型的，而非市場因素主導各電廠發(fā)電量。盡管發(fā)電量的提高對于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從各責任中心可控性角度出發(fā)，各發(fā)電廠對發(fā)電小時計劃和電價均不可控，故發(fā)電量及發(fā)電收入不列入關鍵預算考核指標。

　　(2)在技經指標方面，氣耗率直接決定每度電所消耗的天然氣成本，綜合廠用電率、線損率直接影響銷售給電網公司的售電量(售電量=發(fā)電量-綜合廠用電量-線損電量)。由于年度發(fā)電總量大，該三項技經指標對整體發(fā)電成本非常敏感，且該三項技經指標各電廠是可以通過設備維護和加強管理有效控制在合理范圍內的，相對可控，故把以上三項作為關鍵技經考核指標，占整體考核權重的40%。

　　(3)在財務預算指標方面，由于收入不納入關鍵考核指標，主要的技經指標已基本覆蓋生產成本的考核，故財務指標主要涉及管理費用、財務費用、凈利潤三項關鍵考核指標，占整體考核權重的20%。

　　(4)在管理指標方面，電廠有“安全效益”的傳統(tǒng)，安全非常重要且是相對可控的，故發(fā)電設備的安全運行、技術維護、安全措施等作為重要考核指標，占整體考核權重的40%。

　　2.季度考核與年度考核相結合

　　在綜合考核評價時，采取年度和季度考核相結合的方式，以年度考核為主，季度考核為輔，按照年度考核占70%和季度考核占30%的比例進行權重分配。月度不單獨考核，需做好過程跟辦，作為年度考核的參考。

　　3.年度綜合考評結果與年終績效獎金分配緊密相關

　　為確保公司總體預算目標的實現，根據公司的獎金分配制度，將各責任中心預算執(zhí)行結果的評價與考核納入公司績效評價體系，實行“嚴考核、硬兌現”，充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用。根據年度最終的績效考評得分結果，各責任中心將相應獲得年終獎金分配系數，年度績效獎金總額=年度預算中擬分配的獎金額度*獎金分配系數。

　　(作者單位：誠邦生態(tài)環(huán)境股份有限公司)