今年以來(lái)，福建福州供電公司按照國(guó)網(wǎng)福建省電力有限公司安排部署，扎實(shí)推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，從企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理人員、一線(xiàn)員工三個(gè)層面深入推進(jìn)全員績(jī)效管理工作。這對(duì)一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)不一樣了。

11月20日19時(shí)，福建福州供電公司變電檢修室檢修二班副班長(zhǎng)黃浩斌正忙著將第二天的工作任務(wù)按照班員的工作能力、人員定額、績(jī)效工分包進(jìn)行梳理。隨后他要在班組的工作雙向選擇群里發(fā)布，讓班員根據(jù)意愿自行選擇，通過(guò)篩選、排序、統(tǒng)籌，最終形成工作任務(wù)清單。

“以前工作任務(wù)安排基本上都由班組長(zhǎng)直接指定，現(xiàn)在改成由班組員工先選擇，班組長(zhǎng)最后統(tǒng)籌?！秉S浩斌說(shuō)。

全員績(jī)效管理正在這個(gè)班組發(fā)揮作用。

“工分制”不好用了，班組長(zhǎng)怎么辦？

福州供電公司共有兩個(gè)變電檢修班組，27名員工負(fù)責(zé)福州地區(qū)所轄184座變電站內(nèi)350臺(tái)主變壓器及2200余個(gè)間隔的互感器、電容器等設(shè)備的例檢、消缺、技改大修及驗(yàn)收配合工作。

“隨著縣公司變電站上收，需要維護(hù)的變電站數(shù)量翻了近一番，再加上積欠的消缺，活兒越來(lái)越多?！弊冸姍z修室檢修四班班長(zhǎng)鄭廣達(dá)說(shuō)，“有些工作難度大，大家都不愿意干?！?/span>

“這個(gè)還不是最頭疼的?！彼f(shuō)。每年年底的年度績(jī)效評(píng)分才是對(duì)班組長(zhǎng)的大考驗(yàn)。

面對(duì)日益繁重、要求漸高的工作，如何調(diào)動(dòng)班員的積極性共同完成？績(jī)效評(píng)定如何讓班員都能心服口服并且保持班組的和諧穩(wěn)定？這些都是班組長(zhǎng)迫切需要解決的問(wèn)題。

早在2008年，福州供電公司就開(kāi)始實(shí)行一線(xiàn)員工“工分制”。隨著時(shí)間的推移，原有的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則已無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前工作需求。班員對(duì)如何達(dá)成月度乃至年度績(jī)效目標(biāo)不明確；績(jī)效不理想時(shí)，無(wú)法及時(shí)調(diào)整；員工考核存在“兩張皮”等問(wèn)題在應(yīng)用過(guò)程中逐步顯現(xiàn)。

改進(jìn)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)模式，調(diào)動(dòng)班員積極性，迫在眉睫。

把工作選擇權(quán)交給班員

今年6月，福州供電公司印發(fā)了《關(guān)于深入開(kāi)展績(jī)效管理創(chuàng)新實(shí)踐的通知》，鼓勵(lì)班組根據(jù)各工種的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和特點(diǎn)，自主對(duì)績(jī)效量化考評(píng)模式、考核分配體系進(jìn)行優(yōu)化完善。

兩個(gè)變電檢修班的班組長(zhǎng)、技術(shù)骨干深入討論后，確定了績(jī)效考評(píng)模式改進(jìn)的工作思路——將選擇工作的權(quán)力交給班員。

從班組長(zhǎng)分配工作到由班員自己選，這個(gè)轉(zhuǎn)變看似簡(jiǎn)單，在實(shí)際操作中卻并不容易。

在選擇過(guò)程中，難免出現(xiàn)某項(xiàng)工作有多人選擇或完全沒(méi)人選的情況，這時(shí)候要怎么辦？遇到突發(fā)性工作、臨時(shí)性工作、專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)時(shí)要怎么安排？在班組長(zhǎng)放權(quán)的同時(shí)，怎樣能讓班組有序正常運(yùn)轉(zhuǎn)？

文件中提出了“任務(wù)工單化、工單價(jià)值化、價(jià)值績(jī)效化”的績(jī)效量化模式。按照這個(gè)要求，變電檢修班堅(jiān)持民主原則，發(fā)動(dòng)班員進(jìn)行充分討論，最終確定了“三定雙選”的績(jī)效考評(píng)新模式。

這里的“三定”指：定工作目標(biāo)進(jìn)度表，定工作人員能力臺(tái)賬，定工作積分價(jià)值庫(kù)?！半p選”就是讓員工選工作，同時(shí)讓工作選員工。

這個(gè)考評(píng)模式始終圍繞著員工自主選擇來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向：就是要讓員工主動(dòng)參與，對(duì)自己的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行自我管理。

班組里競(jìng)爭(zhēng)激烈了

今年7月，新模式開(kāi)始試行，在班組內(nèi)部引起了不小的震動(dòng)。

陳楊2015年碩士畢業(yè)后到了檢修二班，現(xiàn)在是變電一次檢修初級(jí)工。根據(jù)自身實(shí)際，她把年度績(jī)效目標(biāo)確定為B級(jí)。“連續(xù)三年的年度績(jī)效考評(píng)總積分達(dá)到4.5分及以上，同時(shí)上年的年度績(jī)效等級(jí)B級(jí)以上，才有機(jī)會(huì)升高崗。”

兩個(gè)班組有16名班員參加年末的考評(píng)，其中A級(jí)3個(gè)，B級(jí)10個(gè)，C級(jí)3個(gè)。B級(jí)的工作量期望值按不低于A級(jí)的85%執(zhí)行。由此，變電檢修班將年度績(jī)效目標(biāo)分解到每個(gè)月，根據(jù)績(jī)效進(jìn)度每月調(diào)整當(dāng)月績(jī)效目標(biāo)，再把月度績(jī)效目標(biāo)分解到每一天。根據(jù)目標(biāo)差值，班員可以及時(shí)調(diào)整每天的選工。

“每天，我都能直接看到我和當(dāng)前班組績(jī)效工分最高的同事，差值有多少。是正數(shù)就會(huì)比較安心，如果出現(xiàn)了負(fù)數(shù)，我就告訴自己要加油了?！标悧钫f(shuō)。

對(duì)工作積分的重新測(cè)定是新模式的基礎(chǔ)。以往的積分是按照單個(gè)項(xiàng)目人均或日均工分對(duì)績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。新模式下，變電檢修班結(jié)合檢修定額要求，綜合考量工作量、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、安全責(zé)任等因素，確定每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)分、人員、天數(shù)定額，打包為“績(jī)效工分包”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，工分包體現(xiàn)的是工作的整體價(jià)值。同一個(gè)工作，參與人越少，完成時(shí)限越短，個(gè)人的分?jǐn)?shù)就越高。

實(shí)行雙選后，個(gè)人在選擇的同時(shí)也被選擇，競(jìng)爭(zhēng)一下子激烈起來(lái)。技能相對(duì)弱的同志感受到了壓力。以前班組長(zhǎng)在分配工作的時(shí)候，都會(huì)適當(dāng)傾斜。一下子放開(kāi)了，這個(gè)沖擊讓不少同志一時(shí)很難適應(yīng)。

7月底，陳楊的分?jǐn)?shù)排在了第11位。“和男生比，女生做變電一次設(shè)備的工作，體力欠缺。加上我的能力也不算很突出，心里挺著急的。”陳楊說(shuō)。

黃浩斌幫陳楊分析了自身的優(yōu)劣勢(shì)，提供了一個(gè)新思路：目前，班組結(jié)構(gòu)性缺員比較明顯，一次設(shè)備的高手多，精通二次設(shè)備的人員少，但20%~30%的工作都是二次設(shè)備的。他鼓勵(lì)陳楊往這個(gè)方向努力。

陳楊發(fā)揮自己理論功底扎實(shí)的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真鉆研圖紙，一頭扎進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)?！拔矣幸庾R(shí)地選擇一些原先接觸少的、難度大的工作，弄懂才放過(guò)。”陳楊的分?jǐn)?shù)一路曲線(xiàn)上升，10月份沖到了班組第2名。

新員工有基礎(chǔ)有熱情有體力，學(xué)東西進(jìn)步快。這讓老員工則感受到了被追趕的壓力。隨著越來(lái)越多新設(shè)備上馬，如果不及時(shí)更新知識(shí)，將來(lái)就可能落后。

新模式實(shí)施幾個(gè)月，成效明顯。目前積分制考核在月度績(jī)效工資中占比提升到50%。同崗級(jí)最大績(jī)效收入差額擴(kuò)大幅度達(dá)87.5%?！半p選制”極大激發(fā)了班員的工作熱情。工作票總數(shù)提升56%，不停電缺陷平均消缺天數(shù)下降4.2天。

新模式仍在不斷修正

績(jī)效新模式對(duì)班組長(zhǎng)、班員而言都是一個(gè)新課題?！巴七M(jìn)過(guò)程并不是一帆風(fēng)順，根據(jù)運(yùn)行期間收到的反饋意見(jiàn)，大家一起討論不斷修正?！秉S浩斌說(shuō)。

“新模式的難點(diǎn)在于因素排序上，就是相同條件下，誰(shuí)先選擇，才能夠讓大家都接受?！秉S浩斌覺(jué)得這很考驗(yàn)班組長(zhǎng)的管理智慧。

實(shí)踐三個(gè)月以來(lái)，兩個(gè)班的班組長(zhǎng)和技術(shù)骨干都在思考一個(gè)相同的問(wèn)題：如何通過(guò)績(jī)效考評(píng)模式讓班組員工一同進(jìn)步？

“我們現(xiàn)在正在設(shè)計(jì)新模型，就是為了鼓勵(lì)后進(jìn)，采用倒推的方式進(jìn)行選擇。頭一天分?jǐn)?shù)最后的同志，隔天工作的時(shí)候最先選。這樣給后進(jìn)的同志一個(gè)追趕的機(jī)會(huì)，保持班組的和諧穩(wěn)定。”黃浩斌說(shuō)。