中央企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，是國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分。著力建立與國有資本投資公司相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制是推進(jìn)央企降本增效的重要舉措。明確總部職能定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu);發(fā)布權(quán)責(zé)清單，精簡審批事項(xiàng);建設(shè)國有資本投資公司，推進(jìn)現(xiàn)代化治理體系……在解決“總部機(jī)關(guān)化”這個(gè)問題上，國家電投集團(tuán)公司為央企做出了一個(gè)樣子。
黨的十九大以來，國家電投堅(jiān)持“兩個(gè)一以貫之”、貫徹落實(shí)黨的十九大精神和深化國資國企改革系列決策部署，立足建設(shè)“世界一流清潔能源企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和“先進(jìn)能源技術(shù)開發(fā)商、清潔低碳能源供應(yīng)商、能源生態(tài)系統(tǒng)集成商”的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，不斷健全體制機(jī)制，扎實(shí)推進(jìn)國有資本投資公司改革，企業(yè)競爭力持續(xù)增強(qiáng)。
但是，與中央巡視整改要求和市場化改革方向相比，總部機(jī)構(gòu)職能設(shè)置尚需優(yōu)化，個(gè)別部門和部分職務(wù)稱謂帶有行政色彩;法人治理結(jié)構(gòu)還需要完善，決策主體的權(quán)責(zé)界限劃分不夠清晰;工作流程還需優(yōu)化，管理鏈條還需進(jìn)一步縮短;會議多、文件多，檢查考核強(qiáng)調(diào)痕跡化，總部服務(wù)意識還需要提高……央企總部普遍存在的這些問題，國家電投黨組找準(zhǔn)問題，結(jié)合國有資本投資公司改革，堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)施策，采取了一系列措施。
“總部改革的重點(diǎn)是優(yōu)化組織體系，明確總部與各經(jīng)營單位的職能及權(quán)力邊界。”國家電投集團(tuán)公司人力資源部主任余文寶說，當(dāng)前各二級單位決策過多地集中于總部，但總部人手少，遠(yuǎn)離市場一線，不可能代替經(jīng)營單位科學(xué)決策。因此，公司將總部定位為戰(zhàn)略管理中心和資本運(yùn)作主體，聚焦黨建統(tǒng)領(lǐng)、戰(zhàn)略管控、資本運(yùn)營、資源統(tǒng)籌、干部管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控6項(xiàng)職能。
改革后，國家電投總部不再從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，撤銷火電部、水電與新能源部、協(xié)同產(chǎn)業(yè)部、物資管理部4個(gè)專業(yè)管理部門，下放生產(chǎn)運(yùn)營管理職能。新設(shè)法人治理部，加強(qiáng)力量探索中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，提高公司治理能力。調(diào)整后，總部部門從20個(gè)減少到16個(gè)。
在人員配置方面，國家電投總部定員由379人精簡到324人，其中部門負(fù)責(zé)人職數(shù)由79人精簡到46人。下一步，國家電投總部定員將減少到300人以內(nèi)，目前機(jī)構(gòu)調(diào)整已全面完成和就位。
權(quán)責(zé)清單是推動(dòng)總部職能轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”。2015年，國家電投制定出臺權(quán)力清單A版，將總部權(quán)力由272項(xiàng)精簡到117項(xiàng)，下放比例達(dá)57%，其中生產(chǎn)運(yùn)營權(quán)限基本下放。2017年3月份，將權(quán)力清單A版升級為B版，突出分類授權(quán)和“放管結(jié)合”要求，權(quán)責(zé)事項(xiàng)由646項(xiàng)減少到129項(xiàng)，審批事項(xiàng)由197項(xiàng)減少到40項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)80%”的授權(quán)放權(quán)，將國家禁、限、控業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)大的業(yè)務(wù)審批權(quán)上收到總部。
國家電投根據(jù)總部職能定位優(yōu)化，“層層松綁”，其發(fā)布的總部權(quán)責(zé)清單C版，將授權(quán)放權(quán)落實(shí)到各二級單位，最終實(shí)現(xiàn)“誰經(jīng)營、誰決策”。權(quán)責(zé)清單C版將二級單位分為重大專項(xiàng)、研發(fā)與創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)平臺、常規(guī)產(chǎn)業(yè)、核能、金融、服務(wù)與保障7類，因企施策、分類管理。對于總投資30億元以下的新能源項(xiàng)目投資，產(chǎn)業(yè)平臺、上市公司及子公司可以自主決策。對于旗下氫能公司、中能融合等市場化程度較高的子企業(yè)，自主決定用工計(jì)劃、基本工資分配等，力爭一步到位建立新體制新機(jī)制。對于“雙百行動(dòng)”、落實(shí)董事會職權(quán)的子企業(yè)，進(jìn)一步加大在投資、薪酬分配、用工計(jì)劃等方面授權(quán)放權(quán)力度。
“作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，我們進(jìn)一步健全和完善公司治理機(jī)制、提高公司治理能力。”余文寶表示，公司規(guī)范了決策主體、程序和方式，修訂完善了董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則，建立了一支專職的董監(jiān)事隊(duì)伍。未來，集團(tuán)將通過做實(shí)董事會、派出專職董監(jiān)事對二級單位的管理，更多依托產(chǎn)權(quán)關(guān)系和資本紐帶、更多采用行使股東權(quán)和發(fā)揮董事作用等手段履行出資人職責(zé)，實(shí)現(xiàn)從“職能管理線”向“公司治理線”的轉(zhuǎn)變。
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