作為“共和國的長子”和我國電力產(chǎn)業(yè)的骨干，電力央企合并重組無疑是社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)話題，特別是自黨的十八屆三中全會(huì)召開以來，國企改革日益向縱深推進(jìn)，國資監(jiān)管在不斷變革轉(zhuǎn)型，電力央企合并重組可謂動(dòng)作頻頻、好戲連臺(tái)?？陀^上講，電力央企合并重組是一項(xiàng)極其高難度的復(fù)雜系統(tǒng)工程，如何去偽存真、“點(diǎn)石成金”，最大限度地激發(fā)出改革的正能量和發(fā)展的活力與“紅利”，是值得認(rèn)真思考的戰(zhàn)略性課題。

　　電力央企合并重組漸入佳境

　　中央企業(yè)的合并重組一直是國資委力推的國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。自2003年國資委成立以來，央企合并重組潮已走過了16年的風(fēng)風(fēng)雨雨，總計(jì)有100余家央企實(shí)現(xiàn)了整合，其中不乏電力行業(yè)央企，其主要?dú)v程大致可劃分為三個(gè)階段：第一階段從2003年至2010年，是央企合并重組的起步發(fā)展階段，國資委明確要求央企必須做到行業(yè)“前三”，否則將被要求強(qiáng)制重組，不少規(guī)模較小的央企被整體并入到規(guī)模相對大的央企，整合的行政色彩較為濃厚，央企數(shù)量從最初196家調(diào)整到123家，屬于規(guī)模導(dǎo)向型;第二階段是2011年至2015年8月，是央企合并重組的平穩(wěn)推進(jìn)階段，這一階段國資委更加關(guān)注央企整合的質(zhì)量與效益，放慢了央企整合的進(jìn)程與步伐，按照“成熟一家，重組一家”的策略，旨在解決同類央企產(chǎn)品和服務(wù)的市場過度與無序競爭問題，央企數(shù)量從123家調(diào)整到112家，屬于質(zhì)量導(dǎo)向型;第三階段是2015年8月至今，中共中央、國務(wù)院正式發(fā)布了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，明確了國企改革的方向和要求，為央企合并重組指明了戰(zhàn)略性的方向，尤其是2016年7月國務(wù)院辦公廳出臺(tái)了《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導(dǎo)意見》，對央企結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組工作作出了具體部署，是指導(dǎo)央企開展合并重組活動(dòng)的綱領(lǐng)性文件，央企整合更加重視向產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的橫向或縱向延伸，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)國有資本應(yīng)重點(diǎn)向前瞻性、戰(zhàn)略性和具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中，央企數(shù)量從112家調(diào)整到96家，屬于價(jià)值導(dǎo)向型。

　　綜上所述，央企合并重組逐漸摒棄以前那種簡單粗暴“合并同類項(xiàng)”和強(qiáng)行“拉郎配”做法，而是不斷邁向規(guī)范化、法制化、科學(xué)化發(fā)展，轉(zhuǎn)向更加注重央企整合的質(zhì)量與效益，著力解決央企國有資本布局結(jié)構(gòu)不合理、資源配置效率不高、同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)重等相對突出的問題，通過有針對性開展資源整合和業(yè)務(wù)拆分，將央企打造成高度關(guān)聯(lián)的全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈、全供應(yīng)鏈的有機(jī)組織體。

　　電力央企是伴隨著我國電力體制改革而誕生和成長的。電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，長期采用高度集中的管理體制與模式，由原電力工業(yè)部整體改制而成的國家電力公司，是一家涵蓋發(fā)輸配售及設(shè)計(jì)施工于一體的超級“巨無霸”，在2002年被裂變成為2大電網(wǎng)公司、5大發(fā)電公司和4家電力輔業(yè)集團(tuán)。2003年國資委掛牌成立后，國有資產(chǎn)管理模式發(fā)生重大變革，這11家電力企業(yè)統(tǒng)一納入到國資委管理，加上中核集團(tuán)、中核建、三峽建設(shè)集團(tuán)、中廣核、神華的國華電力、國投集團(tuán)的國投電力、華潤集團(tuán)的華潤電力以及中國水利水電對外公司中國水利投資公司、東方電氣、哈爾濱電氣等電力建設(shè)與裝備制造企業(yè)，電力水利行業(yè)領(lǐng)域的央企數(shù)量高達(dá)20余家，占比達(dá)到國資委當(dāng)時(shí)監(jiān)管的央企總數(shù)的1/10強(qiáng)。2004年12月中國水利水電對外公司整體并入中國水利投資公司，成為電力央企領(lǐng)域合并重組的第一個(gè)“吃螃蟹者”，2008年10月中國水利投資公司又整體并入到三峽建設(shè)集團(tuán)，成為其全資子公司。2011年9月將兩大電網(wǎng)的設(shè)計(jì)、施工、裝備企業(yè)與四大電力輔業(yè)集團(tuán)進(jìn)行合并重組，形成中國電建與中國能建兩大電力建設(shè)央企。2015年6月中電投和國核技合并重組為國家電投，是首次常規(guī)發(fā)電企業(yè)和新型能源企業(yè)的合并，核電產(chǎn)業(yè)迎來“新三角”格局。2017年8月國電集團(tuán)與神華集團(tuán)合并重組為國家能源投資集團(tuán)，成為中國乃至世界最大的發(fā)電集團(tuán)。2018年1月中核建整體劃入中核集團(tuán)成為其全資子公司，形成核電產(chǎn)業(yè)上下游業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展態(tài)勢。

　　總的來說，電力央企的合并重組同央企改革發(fā)展的總體思路是相吻合的，而從國企，尤其是央企改革的總體態(tài)勢來看，合并重組將是大勢所趨、發(fā)展所向。“開弓沒有回頭箭”，電力央企合并重組仍處在進(jìn)行時(shí)，而非完成時(shí)，新一波的合并浪潮正迎面撲來，雖說版本多樣，傳聞不斷，但合并重組將是電力央企打造“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的重要途徑和必然選擇。

　　電力央企合并重組不能“一合了之”

　　從電力央企改革歷程和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，電力央企間的合并重組無外乎包括以下四種方式：一是吸收合并，即人們常說的“大魚吃小魚”，如中核建并入中核集團(tuán)、中國水利投資集團(tuán)并入三峽集團(tuán)等;二是新設(shè)合并，即所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”成為一家新的公司，如中電投與國家核電技術(shù)公司合并為國家電力投資集團(tuán)、國電電力與神華集團(tuán)合并為國家能源投資集團(tuán);三是混合合并，先資產(chǎn)剝離然后再同其他央企進(jìn)行新設(shè)或吸收合并，如中國電建、中國能建的組建;四是央地合并，即電力央企與地方電力企業(yè)間的相互合并，如葛洲壩集團(tuán)入主新疆水電工程局、三峽集團(tuán)入主湖北能源等。

　　從取得實(shí)際作用與成效上講，電力央企合并重組能夠帶來以下三大方面的積極影響：一是從產(chǎn)業(yè)角度來看，具有推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合、上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、國際競爭力提升的作用;從企業(yè)角度來看，具有深化內(nèi)部改革和機(jī)制創(chuàng)新、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)提質(zhì)增效、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的好處;從行業(yè)角度來看，能夠有效避免和跳出同質(zhì)化競爭、惡意價(jià)格戰(zhàn)、重復(fù)建設(shè)、惡性競爭、無序擴(kuò)張的“怪圈”。

　　但也有一些合并重組因操之過急、“用藥過猛”帶來了較大“副作用”，留下了一些“后遺癥”，致使合并重組的實(shí)效大打折扣，內(nèi)部資源配置更加失調(diào)，公司治理水平不升反降，市場競爭力不增反減，權(quán)力爭斗、人浮于事等情況更趨嚴(yán)重，與最初設(shè)想目標(biāo)存在較大的“落差”，甚至少數(shù)最終又悄然“離婚別戀”。電力央企合并重組如何從“同床異夢”、“貌合神離”轉(zhuǎn)變到“心心相印”、“志同道合”,把一鍋“夾生飯”煮成“熟米飯”，是關(guān)系到電力央企改革發(fā)展的重大問題和繞不開的話題，切不可“霸王硬上弓”、“亂點(diǎn)鴛鴦譜”。如果圖一時(shí)之快，盲目“撮合”，最終只會(huì)后患無窮，過往已有太多的慘痛教訓(xùn)。

　　實(shí)際上，電力央企合并重組是新常態(tài)下深化企業(yè)改革的必然舉措，既是一種業(yè)務(wù)布局的重要調(diào)整，也是企業(yè)管理模式的重大變革，更是企業(yè)經(jīng)營生態(tài)的重新構(gòu)建，涉及不同單位部門的利益分配，關(guān)系到干部職工的切身利益，牽涉到資源資本的調(diào)整組合，必然會(huì)遇到方方面面的事情，引發(fā)各種各樣的問題。

　　從某種意義上來講，合并重組并不是萬能的，也不是包治百病的“靈丹妙藥”，關(guān)鍵在于最終能否真正達(dá)到“合二為一”、“融于一體”，做到“書同文、車同軌、度同制、行同倫”，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、管理制度、企業(yè)文化等全方位的融合。筆者認(rèn)為這需要打好“三張牌”：首先，選配好新的領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是“一把手”。毛澤東同志曾說“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。國資委一位官員也曾調(diào)侃道，央企的重組是老板位置的重組，不是企業(yè)的重組，如果老總的位置搞定了，重組就成功了一半，反之就無法合并成功。一些央企合并重組的效果之所以事如愿違、大打折扣甚至適得其反，其中一個(gè)非常重要原因是領(lǐng)導(dǎo)班子難融合、不團(tuán)結(jié)、鬧矛盾，各顧各的“自留地”，各打各的“小算盤”。

　　其次，打磨好新的體制機(jī)制。結(jié)合新的發(fā)展戰(zhàn)略與市場形勢，對企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營理念、管理模式、資產(chǎn)資本、內(nèi)外市場、業(yè)務(wù)板塊、人力資源、文化品牌等進(jìn)行全方位的“強(qiáng)筯壯骨”、“活血化瘀”，綜合運(yùn)用“加減乘除”，從根本革除制約電力央企發(fā)展的“老毛病”和“老頑疾”，讓“老企業(yè)”煥發(fā)出“新活力”。

　　再者，建立好新的考核體系。電力央企合并重組不能總是“穿新鞋、走老路”，如果仍沿用各自老一套的考核辦法，不進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，合并的效果終將歸于零。必須構(gòu)建與新公司發(fā)展相適應(yīng)的薪酬分配制度和激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)績考核的引領(lǐng)作用、薪酬分配的激勵(lì)作用、股權(quán)激勵(lì)的長效作用、事業(yè)激勵(lì)的協(xié)同作用，完善經(jīng)營責(zé)任制體系，突破用人壁壘，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，激發(fā)全體干部員工積極性、創(chuàng)造性和事業(yè)心。一言以蔽之，電力央企合并重組的成功“密碼”在于整合，如果不能實(shí)現(xiàn)由“物理整合”轉(zhuǎn)化為“化學(xué)融合”，其結(jié)果必然是事與愿違，最終換來的不是夢寐以求的“金娃娃”，而是難以承受的“新包袱”。

　　電力央企合并重組的“恪守之道”

　　一是既能有助于國際競爭力提升，又能不導(dǎo)致國內(nèi)行業(yè)壟斷。電力央企合并重組需要各方齊心協(xié)力、通盤考慮，既要“眼晴向外看”，即通過合并重組不斷壯大提升央企全球市場競爭力，有效防范境外相互傾軋的惡性競爭和“窩里斗”等情況，“打造一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，這是適應(yīng)我國“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的必然要求與選擇;又要“眼晴向內(nèi)看”，充分考慮到國內(nèi)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場競爭規(guī)律和價(jià)值規(guī)律，切實(shí)避免因電力央企“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”而形成“一家獨(dú)大”、“超級”壟斷局面或者導(dǎo)致企業(yè)管理層級和鏈條不斷加大、等級制度更加森嚴(yán)、官僚習(xí)氣日益盛行而影響企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造動(dòng)力。這將無益于形成有效的市場競爭格局，損害市場的公平與效率，使市場競爭處于失效的邊緣，阻礙國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，也與中央提出的電力體制市場化改革方向背道而馳。

　　二是既能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中度提高，又能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。近年來，電力央企合并重組更多偏重于專業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)鏈重組、央地重組等新興模式，瞄準(zhǔn)國民經(jīng)濟(jì)的核心領(lǐng)域與關(guān)鍵行業(yè)，將優(yōu)勢資源資本更多地向大型骨干電力央企傾斜，極大地提升了產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的集中度，這有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、提升市場的整體競爭力。但電力央企合并重組不能只是簡單相加，更應(yīng)該做好減法和除法，把一些不相干、關(guān)聯(lián)度不高的業(yè)務(wù)進(jìn)行必要分拆和剝離，達(dá)到既“強(qiáng)體”又“塑身”的目的。一言以蔽之，電力央企合并重組應(yīng)切實(shí)把握好“合”與“分”、“大”與“小”的辯證關(guān)系，積極推進(jìn)管控模式與組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造，只有做到了戰(zhàn)略與組織上的協(xié)同、價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的互補(bǔ)、供應(yīng)鏈與信息鏈的筑牢，才能實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和運(yùn)營效率提升，合并重組的整體價(jià)值才能真正大于分開的價(jià)值。

　　三是既能推動(dòng)混合所有制改革，又能防范國有股權(quán)一股獨(dú)大。混合所有制是央企改革的方向。隨著“雙百行動(dòng)”全面推進(jìn)，電力央企合并重組要把推進(jìn)股權(quán)多元化和混合所有制改革作為主要路徑，以提高公司治理水平，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。電力央企合并重組要遵循有進(jìn)有退、有所為有所不為的改革思路，按照《指導(dǎo)意見》要求在電網(wǎng)等需要大規(guī)模資本投資的領(lǐng)域?qū)嵭袊歇?dú)資或絕對控股;但在一些電力生產(chǎn)、銷售等半競爭性的領(lǐng)域、電力建設(shè)與裝備制造等專業(yè)化要求高的領(lǐng)域，在保持相對控股的前提下要通過混改等方式適當(dāng)降低國有資本控股比例;在一般競爭性領(lǐng)域和不需要國有資本控股的非主業(yè)領(lǐng)域要逐漸退出。切不能借助合并重組反而進(jìn)一步放大、推高國有持股比例，造成新的國有資本“一股獨(dú)大”，讓非國有資本參與混改“望而卻步”、望之興嘆，這不但有違中央對電力央企混改的總體精神，也不利于我國電力事業(yè)的良性健康發(fā)展。

　　四是既能管好管活國有資本，又能有利于增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活力。隨著國資委由管資本向資產(chǎn)職能轉(zhuǎn)換，明確精簡國資監(jiān)管43事項(xiàng)。電力央企合并重組如何做到管好與放活統(tǒng)一，切實(shí)改變“一管就死、一放就亂”的痼疾，達(dá)到“放水養(yǎng)魚”與“活水肥魚”的效果，重點(diǎn)是要把握住“三條線”：一是守住“底線”，國資委和政府職能部門應(yīng)結(jié)合“放管服”改革要求，優(yōu)化電力市場營商環(huán)境，明確“該管什么、不該管什么”，劃定“職責(zé)邊界”，從根本上減少對電力央企市場活動(dòng)的干預(yù);二是劃出“紅線”，建立電力央企經(jīng)營“負(fù)面清單”制度，除此之外應(yīng)把“該放開的權(quán)一定放到位”，通過“簡政放權(quán)”、降低制度交易成本、優(yōu)化競爭環(huán)境不斷激發(fā)電力央企活力;三是搭好“高壓線”，建立立體化監(jiān)管體系，打造綜合監(jiān)管平臺(tái)，確保電力央企規(guī)范有序運(yùn)行。人們常說“明底線、守規(guī)矩、知敬畏，方得始終”，企業(yè)經(jīng)營更是如此。

　　五是既能有利于經(jīng)營性行為開展，又能兼顧公益性服務(wù)實(shí)施。電力央企的本質(zhì)特征就是企業(yè)，要以營利為目的，必須按照商業(yè)思維邏輯開展業(yè)務(wù)經(jīng)營;但作為以國有資本為主的企業(yè)，電力央企又擔(dān)負(fù)一定的社會(huì)職能，比其他企業(yè)需要承擔(dān)起更大的“公民”義務(wù);同時(shí)，電力作為國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)性行業(yè)，具有某種天然的壟斷性、公益性，這種情況在配電企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。長期以來，電力央企的角色定位并不是很清晰，時(shí)常處于公益性和經(jīng)營性相互交織的模糊狀態(tài)，如何拿捏好經(jīng)營性和公益性之間的平衡是電力央企合并重組必須要正視的現(xiàn)實(shí)問題：一方面電力央企要盡快成長為市場競爭的主體，盡量擺脫政府的“奶水”，切實(shí)放開經(jīng)營的“手腳”，真正直面市場競爭;另一方面政府也不應(yīng)“強(qiáng)人所難”，讓電力央企承擔(dān)其不該承擔(dān)的“義務(wù)”，如果需要讓企業(yè)承擔(dān)，政府應(yīng)當(dāng)“明碼標(biāo)價(jià)”，正大光明地予以“付費(fèi)”。

　　本文刊載于2020年1期，作者系中國能源建設(shè)集團(tuán)投資有限公司總經(jīng)濟(jì)師