國企改革“雙百行動”自啟動以來，就肩負(fù)著推動“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。
在“雙百行動”實(shí)施兩周年前夕，《國資報(bào)告》梳理了148家自啟動以來成績突出的“雙百企業(yè)”近46萬字的經(jīng)驗(yàn)案例材料，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)通過積極穩(wěn)妥推進(jìn)混改、完善治理結(jié)構(gòu)、健全選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制等一系列綜合改革舉措，有效激發(fā)全體員工活力，形成了良好改革勢頭，不少改革經(jīng)驗(yàn)也已經(jīng)開始在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部及兄弟企業(yè)之間復(fù)制推廣。
從改革方法論的角度講，“雙百行動”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新所積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對于進(jìn)一步深化國企改革，完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，有著極為深遠(yuǎn)的引領(lǐng)示范意義。
2020年7月1日出版的《國資報(bào)告》雜志第7期，刊發(fā)《“雙百行動”兩年考——從個(gè)體賦能到復(fù)制推廣》《工業(yè)類“雙百企業(yè)”：還原市場主體地位 提升發(fā)展質(zhì)量效益》《科技型“雙百企業(yè)”：厚植創(chuàng)新基石 加速對標(biāo)追趕》《“外向型”雙百企業(yè)：發(fā)揮“海外”特質(zhì) 對標(biāo)創(chuàng)建一流》等四篇深度報(bào)道，通過梳理成績突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)事例，復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績單，深入挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點(diǎn)，進(jìn)一步推動改革最佳實(shí)踐的復(fù)制推廣。今天小新為您分享1篇主題報(bào)道和3篇附稿——
“雙百行動”兩年考
——從個(gè)體賦能到復(fù)制推廣
從單項(xiàng)試點(diǎn)到綜合性改革，自2018年8月啟動以來，國企改革“雙百行動”就肩負(fù)著推動“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。在“雙百行動”實(shí)施之后，今年年初“科改示范行動”正式啟動，國企改革三年行動方案即將出臺，國企改革不斷推出新舉措，呈現(xiàn)新局面。
通過梳理148家(央企81家、地方國企67家)成績突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)事例材料，我們希望復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績單，以啟將來。
我們對46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結(jié)合細(xì)致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點(diǎn)。
分析結(jié)果顯示，“雙百企業(yè)”提及最多的改革舉措是機(jī)制變革，通過形成市場化機(jī)制，激發(fā)全體員工的活力；其次是調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制，讓員工“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”；頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，給員工和企業(yè)賦能，讓員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”。更值得欣喜的是，不少企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)將“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)部復(fù)制推廣，激活了“一池春水”。
1.重構(gòu)選人用人機(jī)制 全員直面市場
去掉詞頻出現(xiàn)最高的“企業(yè)、公司、發(fā)展、改革、經(jīng)營、管理、集團(tuán)、工作”等相對抽象的詞匯，出現(xiàn)頻次最多的詞是員工(906次)、市場化(883次)、機(jī)制(875次)等。
這表明，148家“雙百企業(yè)”所關(guān)注的核心問題是機(jī)制問題，是如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，提升員工活力的問題。當(dāng)然這也和“雙百行動”所要求的目標(biāo)有關(guān)，“五突破一加強(qiáng)”中有兩個(gè)目標(biāo)提到了機(jī)制——市場化經(jīng)營機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。
什么樣的機(jī)制能夠激發(fā)員工活力？最重要的還是真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
疫情期間，中國石化賣菜引發(fā)熱議，賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等5個(gè)高管崗位面向全社會進(jìn)行公開選聘，一石激起千層浪，報(bào)名應(yīng)聘總?cè)藬?shù)接近7000人。最終選定5名經(jīng)營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運(yùn)營副總裁來自臺灣7-11，其他3人來自系統(tǒng)內(nèi)。這3名班子成員全部簽訂《轉(zhuǎn)換身份協(xié)議》轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，并將人事檔案委托第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)一保管，實(shí)現(xiàn)了由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。
同時(shí)，董事會采用書面契約的形式，與每一名經(jīng)營班子簽訂協(xié)議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責(zé)權(quán)限、目標(biāo)任務(wù)、薪酬待遇、監(jiān)督約束及其他責(zé)權(quán)利等事項(xiàng)；通過充分授權(quán)為經(jīng)營班子“賦能”，通過明確目標(biāo)、壓實(shí)責(zé)任、剛性考核，層層傳導(dǎo)壓力。
疫情期間，易捷公司經(jīng)營班子帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，全力保障民生剛需物資供應(yīng)，在220個(gè)地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業(yè)務(wù)，累計(jì)銷售滯銷農(nóng)產(chǎn)品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農(nóng)產(chǎn)品，助力湖北經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，1個(gè)月左右時(shí)間，易捷累計(jì)銷售湖北農(nóng)產(chǎn)品6000余萬元。
自2018年以來，中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司通過競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。通過公開選拔，共有100余位職業(yè)經(jīng)理人獲聘上崗。在市場化選聘方面，設(shè)立對標(biāo)市場的崗位條件，實(shí)施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”的試點(diǎn)。在差異化薪酬方面，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評價(jià)模式，2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)制排序，分A、B、C三個(gè)等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強(qiáng)制退出，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人能上能下。
市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統(tǒng)選人用人方式和激勵(lì)約束機(jī)制難以適應(yīng)市場競爭的需要。職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團(tuán)體制機(jī)制改革突破的重要內(nèi)容。
廣汽集團(tuán)建立了科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人的選聘標(biāo)準(zhǔn)和選聘程序，通過政治素質(zhì)、職業(yè)操守、職業(yè)化能力，業(yè)績表現(xiàn)等幾個(gè)維度，全方位評估候選人能力。對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行動態(tài)管理，定期考核評價(jià)，構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，探索“一人一方案”、“一人一指標(biāo)”的差異化績效指標(biāo)管理體系。
除職業(yè)經(jīng)理人以外，競聘上崗也在很多企業(yè)全員鋪開。
作為一家技術(shù)密集型的輕資產(chǎn)公司，中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司認(rèn)為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實(shí)現(xiàn)崗位、職級和行政干部身份脫鉤，對崗位實(shí)行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進(jìn)入創(chuàng)業(yè)中心待崗，再培訓(xùn)、再上崗，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員合理流動。
北新集團(tuán)建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人改革，實(shí)施“全體起立、全員競聘”，而且不設(shè)年齡、資歷、學(xué)歷、職級的門檻，既防止已經(jīng)在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chǎn)類等66個(gè)崗位陸續(xù)推行了崗位競聘。
西北永新集團(tuán)充分利用網(wǎng)絡(luò)社交平臺，助力企業(yè)改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個(gè)直播平臺，公司全程14小時(shí)直播集團(tuán)干部競聘上崗活動，數(shù)萬人在線觀看、參與互動，競聘活動達(dá)到了公開、公平、平等擇優(yōu)、監(jiān)督、宣傳的效果。
2.調(diào)整激勵(lì)約束機(jī)制 層層傳導(dǎo)壓力
統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，薪酬(771次)、考核(613次)等的詞頻僅次于機(jī)制、員工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多獲得感，“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，是企業(yè)普遍關(guān)心并著力解決的問題。
昆侖能源有限公司取消內(nèi)設(shè)科室，將360個(gè)編制梳理為262個(gè)崗位。通過建立崗位評估系統(tǒng)模型，使用因素計(jì)點(diǎn)法工具，從2個(gè)類別的7個(gè)因素15個(gè)維度對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)量化評估，機(jī)關(guān)262個(gè)崗位共分為6個(gè)類別、11個(gè)層級、24個(gè)薪金等級。改革實(shí)現(xiàn)了崗位價(jià)值分析定量化，崗位分類與行政級別脫鉤，原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區(qū)分合同化、市場化身份，統(tǒng)一薪酬待遇和晉升渠道。
在崗位績效考核中，機(jī)關(guān)部門和員工年度績效考核強(qiáng)制分布在A、B、C和D四個(gè)等級，若為D級，則先降級再培訓(xùn)，直至劣汰出機(jī)關(guān)或解除勞動關(guān)系。同時(shí)，將績效考核結(jié)果作為崗位晉升的主要條件，設(shè)計(jì)了直升通道，允許優(yōu)秀員工憑業(yè)績跨崗位層級跳躍式發(fā)展，優(yōu)秀員工最快可以7年內(nèi)從助理主辦晉升到高級經(jīng)理。
中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營指標(biāo)完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化。
中層干部薪酬與業(yè)績掛鉤，形成了經(jīng)營目標(biāo)與薪酬管理的“雙契約”，量效目標(biāo)綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵(lì)的比例，上不封頂。員工收入與個(gè)人績效緊密掛鉤，建立聯(lián)“量”計(jì)酬的機(jī)制，鼓勵(lì)主動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯(lián)量計(jì)酬的推進(jìn)，員工在生產(chǎn)經(jīng)營淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化，與市場聯(lián)動、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)動大為增強(qiáng)，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
東方航空物流股份有限公司構(gòu)建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強(qiáng)化績效考核與薪酬分配聯(lián)動，2018年度營銷崗位業(yè)績最優(yōu)者的浮動薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內(nèi)，給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權(quán)，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動薪酬考核機(jī)制。東航物流全體員工(包括經(jīng)理層)與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協(xié)議，明確約定工作職責(zé)和績效要求，徹底告別傳統(tǒng)的所謂“東航身份”，同時(shí)687名不愿轉(zhuǎn)換身份的員工得到合理安置。
激勵(lì)約束不僅體現(xiàn)在工資待遇的差異化調(diào)整，而且體現(xiàn)在捆綁了業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
華電重工股份有限公司分類實(shí)施精準(zhǔn)化考核激勵(lì)。比如，針對市場營銷人員，將銷售獎(jiǎng)勵(lì)與銷售利潤、個(gè)人貢獻(xiàn)度和回款等直接關(guān)聯(lián)，加大銷售獎(jiǎng)激勵(lì)力度，2019年新簽合同額首次突破百億，創(chuàng)歷史最好水平。針對設(shè)計(jì)人員，實(shí)施技術(shù)工時(shí)制和設(shè)計(jì)優(yōu)化管理，自“雙百行動”改革以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節(jié)省設(shè)計(jì)費(fèi)用約6312萬元，設(shè)計(jì)優(yōu)化節(jié)約工程費(fèi)用約4713萬元。
萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)新激勵(lì)措施，自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎(jiǎng)金；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按30%提取獎(jiǎng)金。對長周期戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目實(shí)行階段性獎(jiǎng)勵(lì)等。
人才是企業(yè)重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵(lì)，中長期的激勵(lì)機(jī)制更能形成員工和公司利益的“強(qiáng)捆綁”。要做到這一點(diǎn)，更有賴于體制層面的變革。
3.優(yōu)化治理結(jié)構(gòu) 破解體制障礙
一家企業(yè)沒有成為真正獨(dú)立的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導(dǎo)壓力就沒了動力源。員工個(gè)體賦能的前提，是對所在企業(yè)的賦能。
詞頻分析表明，與體制變革相關(guān)的董事會(537次)、股權(quán)(442次)、混合所有制(275次)等詞匯排名也較為靠前。148家企業(yè)材料中，僅董事會一詞就出現(xiàn)了537次，表明很多“雙百企業(yè)”的綜合改革都涉及到了法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。
對國企來說，要形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)選擇的做法是完成混改，以混促改。
南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業(yè)，其中，南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權(quán)結(jié)構(gòu)下，國有資本的放大功能有限，且一股獨(dú)大，不利于構(gòu)建有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司通過“系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)—股東同比例增資—引戰(zhàn)增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權(quán)多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創(chuàng)立大會暨第一次股東大會、董事會、監(jiān)事會，對照上市公司標(biāo)準(zhǔn)選舉了新一屆董監(jiān)高，設(shè)立了董事會戰(zhàn)略與投資委員會等4個(gè)專門委員會，并建立了以公司章程為基礎(chǔ)的法人治理制度體系。在董事會、監(jiān)事會的組建中，公司減少了控股股東4個(gè)董事席位和1個(gè)監(jiān)事席位，增加了3個(gè)獨(dú)立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個(gè)董事和1個(gè)監(jiān)事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。
公司還推動黨建工作在企業(yè)經(jīng)營中常態(tài)化開展，建立黨支部參與重要事項(xiàng)研究討論，經(jīng)營班子負(fù)責(zé)人向所在支部報(bào)告重點(diǎn)工作等情況的工作機(jī)制。實(shí)施黨建與經(jīng)營業(yè)績“雙A制”考核，將考核結(jié)果與組織績效、個(gè)人績效、干部調(diào)整掛鉤，實(shí)施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標(biāo)”變成“硬約束”。
湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司是中國能建所屬三級子企業(yè)。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設(shè)計(jì)院明晰了黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實(shí)行決議一人一票制，累計(jì)票數(shù)超過1/2即可行使否決權(quán)?；旄暮?，中國能建及時(shí)更新管理事項(xiàng)清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業(yè)投資、機(jī)構(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項(xiàng)自主決策權(quán)，有效做實(shí)董事會核心職權(quán)。
相較而言，地方國企在集團(tuán)層面混改方面步子邁得更快。
身處傳統(tǒng)零售業(yè)，重慶商社(集團(tuán))有限公司機(jī)制不活，債務(wù)沉重，面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴(kuò)股的方式在集團(tuán)層面引入戰(zhàn)略投資者。2019年2月，混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競價(jià)成交。最終，重慶商社集團(tuán)由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團(tuán)持股45%、步步高集團(tuán)持股10%，無任何一個(gè)股東能夠單獨(dú)實(shí)現(xiàn)對公司的實(shí)際控制。
完成混改后，重慶商社集團(tuán)不再作為市屬國有重點(diǎn)企業(yè)管理，由重慶市國資委、物美集團(tuán)、步步高集團(tuán)按照股權(quán)比例派駐董監(jiān)事共同治理，黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入公司注冊地非公工委管理。集團(tuán)和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部放棄原國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核。
混改后，重慶商社集團(tuán)正式啟動員工持股計(jì)劃，建立創(chuàng)業(yè)合伙分享機(jī)制，持續(xù)深化團(tuán)隊(duì)跟投、定額承包等多種激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)業(yè)者”，充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng)業(yè)熱情。
雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業(yè)，2008年全面轉(zhuǎn)行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實(shí)施集團(tuán)層面混改為突破口，解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場等關(guān)鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的世界一流企業(yè)。
2020年4月，雙星集團(tuán)混改正式掛牌，同步實(shí)施職工入股。2020年7月16日，雙星集團(tuán)混改正式簽約，成功引入三家戰(zhàn)略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實(shí)施新戰(zhàn)略、打造千億級企業(yè)的關(guān)鍵資源。
混改完成后，雙星集團(tuán)將參照先進(jìn)企業(yè)的做法，由董事會決定以超額利潤提成、期權(quán)、虛擬股權(quán)或者其他激勵(lì)機(jī)制等方式對員工進(jìn)行激勵(lì)，以充分調(diào)動員工的積極性。
4.釋放人才價(jià)值 做企業(yè)“當(dāng)家人”
在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”，可以釋放出巨大的活力。
混改完成后，東方航空物流股份有限公司實(shí)現(xiàn)了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰(zhàn)略投資者的要求，公司對管理層確定了“硬性”持股標(biāo)準(zhǔn)，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責(zé)任擔(dān)保等方式“傾囊入股”，實(shí)現(xiàn)“全心當(dāng)家”。核心員工通過產(chǎn)權(quán)交易所以增資入股的方式實(shí)現(xiàn)持股，投前估值較凈資產(chǎn)評估值溢價(jià)27.4%，實(shí)際入股價(jià)格較凈資產(chǎn)評估值溢價(jià)58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細(xì)的股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預(yù)留了部分股權(quán)用于公司未來引進(jìn)及晉升人才。
中國國新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個(gè)捆綁”機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵(lì)約束機(jī)制?！拔鍌€(gè)捆綁”包括股權(quán)、運(yùn)營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機(jī)制在基金管理團(tuán)隊(duì)和基金間建立了充分的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將團(tuán)隊(duì)個(gè)人利益與基金整體利益進(jìn)行了深度掛鉤，有效平衡了國資監(jiān)管與市場化要求，使團(tuán)隊(duì)與基金真正形成了事業(yè)共同體。
對于新發(fā)展的具有風(fēng)險(xiǎn)性的新產(chǎn)業(yè)，雙星集團(tuán)設(shè)立初期即引進(jìn)戰(zhàn)略投資者并試點(diǎn)員工持股，充分利用戰(zhàn)投的資金、技術(shù)優(yōu)勢，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，動員主要高級管理人員和核心團(tuán)隊(duì)積極通過員工持股平臺入股(占比30%)，并引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者(占比10%)。通過整合全球?qū)＜屹Y源和幾年的大膽創(chuàng)新、嘗試，已開發(fā)出填補(bǔ)全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備，實(shí)現(xiàn)了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。
作為一家高新技術(shù)企業(yè)，人才機(jī)制和科技創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機(jī)制，西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作，采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
圍繞發(fā)展目標(biāo)，西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團(tuán)隊(duì)協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)(以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán))共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后，外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金全部用于科技人員實(shí)繳注冊資本，實(shí)現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)了董事會授權(quán)，既確保子企業(yè)運(yùn)作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機(jī)制活力。
同樣，針對高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，中化國際(控股)股份有限公司也實(shí)施了技術(shù)入股。公司打破傳統(tǒng)技術(shù)買斷和授權(quán)的合作思路，吸引外部團(tuán)隊(duì)以技術(shù)入股參與項(xiàng)目，既減少了初期資本支出，又促進(jìn)了技術(shù)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)長期統(tǒng)一。目前已通過技術(shù)入股形式引入多項(xiàng)國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，包括專利14項(xiàng)，專有技術(shù)46項(xiàng)，有力推動公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發(fā)展提供新的業(yè)績增長點(diǎn)。
5.投石問路 激活一池春水
以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”，給員工和企業(yè)賦能，傳導(dǎo)了市場壓力，激發(fā)了人的活力和動力，充分調(diào)動了各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，全面提升了市場競爭力。
不過，如果單純談400多家企業(yè)的成績，就看低了推行此項(xiàng)改革的深意。
從改革方法論的角度講，“雙百行動”實(shí)踐的頂層設(shè)計(jì)結(jié)合基層創(chuàng)新積累的經(jīng)驗(yàn)，對于進(jìn)一步深化國企改革，完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，有著更為深遠(yuǎn)的突破意義。
搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現(xiàn)，推廣改革經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在不少企業(yè)漸次展開了。
中國儲備棉管理有限公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，為中儲糧系統(tǒng)其他專業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復(fù)制可推廣的模式。
西電電力系統(tǒng)通過打激勵(lì)組合拳，建立科技型企業(yè)人力資源新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新對市場的快速反應(yīng)，為西電集團(tuán)先行摸索出了一條可推廣可復(fù)制的改革路徑。
中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司將在多個(gè)新開工民用項(xiàng)目復(fù)制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責(zé)任心、成本意識、風(fēng)險(xiǎn)管控意識。
中國國新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運(yùn)營管理制度體系及報(bào)告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復(fù)制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實(shí)力”。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進(jìn)中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續(xù)改革提供了鮮活經(jīng)驗(yàn)。集團(tuán)授權(quán)體制改革進(jìn)一步推廣至第二批改革單位，以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照，進(jìn)一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結(jié)安技服公司改革經(jīng)驗(yàn)，推廣實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制及用工授權(quán)管理，并啟動上市公司股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施工作。
廣汽集團(tuán)積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣到部分下屬投資企業(yè)，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續(xù)釋放企業(yè)活力，并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造條件。
投石問路，激活一池春水，“雙百企業(yè)”的獨(dú)特作用或在于此。
附稿 一
工業(yè)類“雙百企業(yè)”：
還原市場主體地位
提升發(fā)展質(zhì)量效益
工業(yè)是立國之本，推動工業(yè)企業(yè)加快改革發(fā)展，是振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。不少工業(yè)類“雙百企業(yè)”通過完善市場化的經(jīng)營機(jī)制、選人用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步提升了發(fā)展質(zhì)量和效益。
1.還原市場主體地位
中鹽集團(tuán)是我國鹽行業(yè)的龍頭企業(yè)，世界第二大鹽業(yè)企業(yè)，鹽的產(chǎn)銷量居亞洲第一，世界第二。在鹽業(yè)體制改革的時(shí)代背景下，中鹽集團(tuán)以中國鹽業(yè)股份有限公司為平臺，圍繞核心主業(yè)實(shí)施混改。公司劃出中鹽股份化工資產(chǎn)和其他非鹽業(yè)務(wù)，以上市公司蘭太實(shí)業(yè)為平臺進(jìn)行資產(chǎn)重組，打造優(yōu)秀化工企業(yè)。
同時(shí)，精心篩選，引入三類戰(zhàn)投。第一類是廣東鹽業(yè)、重慶化醫(yī)等鹽行業(yè)企業(yè)，有利于形成行業(yè)聯(lián)合和業(yè)務(wù)互補(bǔ)；第二類是廣東溫氏集團(tuán)、陜西石羊集團(tuán)等跨行業(yè)企業(yè)，有利于商業(yè)模式相互借鑒，渠道資源實(shí)現(xiàn)共享；第三類是國新央企運(yùn)營基金、建信信托等戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)投資者，有利于完善公司治理，支撐財(cái)務(wù)資源和戰(zhàn)略發(fā)展。通過采用場內(nèi)交易、市場定價(jià)的市場化方式，最終共13家戰(zhàn)略投資者完成投資決策進(jìn)場摘牌，總投資額約30.61億元，合計(jì)持股比例約為31.57%。在混改同時(shí)，中鹽集團(tuán)及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個(gè)省市鹽業(yè)公司開展合作洽談，對部分省市鹽業(yè)公司實(shí)施了并購重組。
混改和鹽改相融合，加快行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，集聚了各類資本優(yōu)勢，優(yōu)化了行業(yè)發(fā)展生態(tài)，食鹽市場占有率由2018年的28.2%進(jìn)一步提高至31.8%。
“混”是為了“改”，還原企業(yè)市場主體地位，真正提升發(fā)展質(zhì)量和效益。
金川集團(tuán)股份有限公司全面推行子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的“五自”經(jīng)營機(jī)制，對二級單位、分公司等非法人主體，比照子公司運(yùn)營，并積極實(shí)施公司制改造推向市場，進(jìn)一步增強(qiáng)發(fā)展活力。
同時(shí)，金川集團(tuán)重塑集團(tuán)職能，強(qiáng)化了集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策、資源配置、資產(chǎn)運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管控和服務(wù)保障，將原來集團(tuán)負(fù)責(zé)的具體生產(chǎn)經(jīng)營職能徹底下放到各業(yè)務(wù)板塊，推進(jìn)集團(tuán)管控由集權(quán)型分級控制向戰(zhàn)略型分權(quán)配置轉(zhuǎn)變。下移核算業(yè)務(wù)，將與經(jīng)營和成本密切相關(guān)的核算業(yè)務(wù)全部下移，真實(shí)反映各主體經(jīng)營水平及經(jīng)營成果，使企業(yè)回歸到“居家過日子”的本源。
海南天然橡膠集團(tuán)股份有限公司明晰管控邊界，按照業(yè)務(wù)類別對子公司分類授權(quán)。在薪酬方面，由總部核定總額，具體分配方案按照子公司章程或相關(guān)制度執(zhí)行，報(bào)總部備案。在人事方面，二級企業(yè)績效責(zé)任人擁有所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職人員的任免提名權(quán)。在投資計(jì)劃方面，總部審定二級企業(yè)的年度投資計(jì)劃，子公司根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行。此外，給予經(jīng)營業(yè)績良好且內(nèi)控評價(jià)報(bào)告無重大缺陷的二級公司特別授權(quán)，特別授權(quán)一年一定，一企一策，不受基本授權(quán)的限制。
2.職業(yè)化 市場化
改革之前，長春一汽富維汽車零部件股份有限公司是中國一汽的控股子公司。企業(yè)在發(fā)展中面臨股權(quán)多元化作用不明顯、治理結(jié)構(gòu)不完善、激勵(lì)機(jī)制不完善等問題。
富維公司深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，打破了原有的國有企業(yè)行政管理序列，取消了原一汽集團(tuán)處級領(lǐng)導(dǎo)及高級經(jīng)理助理等行政級別，建立了以崗位價(jià)值評估為基礎(chǔ)，以績效結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬分配體系。同時(shí)，對標(biāo)市場薪酬水平建立薪酬基本架構(gòu)，使薪酬水平具有外部市場競爭力，通過提升浮動工資比例設(shè)置(薪酬固浮比設(shè)定為3:7)，將浮動薪酬與績效及核心KPI指標(biāo)緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬分配差異化。
2019年4月8日，公司正式實(shí)施《高級管理人員薪酬績效管理制度》，實(shí)施當(dāng)月就有三名經(jīng)理人員月度獎(jiǎng)金為0，增強(qiáng)了經(jīng)理人員的危機(jī)感，使大家切實(shí)地意識到，要想提升收入必須干好事業(yè)。
北新集團(tuán)建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人機(jī)制改革，實(shí)施“全體起立、全員競聘”，而且不設(shè)年齡、資歷、學(xué)歷、職級的門檻，既防止已經(jīng)在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。
截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chǎn)類等66個(gè)崗位陸續(xù)推行了崗位競聘，包括區(qū)域公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、海外項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目副經(jīng)理、石膏板廠廠長/副廠長等重量級崗位，共有302人參與崗位競聘，促進(jìn)人盡其才的合理配置。
天津中新藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司在多個(gè)層級以職業(yè)化為抓手，深化市場化經(jīng)營機(jī)制。推行公司經(jīng)營層高管職業(yè)經(jīng)理人，2019年公開選聘中新藥業(yè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理5名。2020年對職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置了非常具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，公司最核心的工業(yè)企業(yè)的銷售收入同比增幅達(dá)到18%。
中新藥業(yè)所屬15家企業(yè)經(jīng)營層崗位進(jìn)行選聘，最終確定了52名職業(yè)經(jīng)理人，已于2019年12月正式到崗。選聘中，有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，有3人沒有競聘成功，被解除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或進(jìn)行崗位調(diào)整，按照崗變薪變的原則，重新核定收入待遇。
此外，實(shí)施公司本部行政中層市場化選聘。對公司本部11個(gè)行政部室的20個(gè)崗位進(jìn)行市場化選聘，已于2020年4月完成了選聘工作。
3.獎(jiǎng)的清楚 罰的明白
與國際一流品牌相比，中國石化潤滑油有限公司認(rèn)為自身在市場化機(jī)制、科技創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢等方面存有較大差距，必須加快內(nèi)部改革，優(yōu)先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內(nèi)生動力不足、運(yùn)行效率不高等問題。
因此，在入選“雙百企業(yè)”后，中國石化潤滑油有限公司首先就抓住內(nèi)部分配這個(gè)突破口，全面推進(jìn)內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制改革。
秉承“不動存量就不是真改革”的理念，中國石化潤滑油有限公司從“單位實(shí)體、領(lǐng)導(dǎo)干部、員工隊(duì)伍”三個(gè)維度，系統(tǒng)推進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制改革。
公司改革直屬單位工資總額分配模式，打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進(jìn)行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營指標(biāo)完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化，讓直屬單位體會到“獎(jiǎng)的清楚，罰的明白”。
對于中層干部，公司明確經(jīng)營業(yè)績與領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬的聯(lián)動機(jī)制，能增能減，在每年初簽訂的績效考核責(zé)任書中，不僅明確了量效等核心指標(biāo)、合規(guī)管理等約束性指標(biāo)，更明確了領(lǐng)導(dǎo)干部收入與單位經(jīng)營業(yè)績的掛鉤關(guān)系，形成了經(jīng)營目標(biāo)與薪酬管理的“雙契約”。2018年，績效最優(yōu)的中層干部，當(dāng)年薪酬兌現(xiàn)較正?；鶞?zhǔn)薪酬增長了61.4%，而績效最差的中層干部，僅獲得個(gè)人年度基準(zhǔn)薪酬的60%，兌現(xiàn)的比例差為2.7：1。
對于全體員工，建立員工收入與個(gè)人績效緊密掛鉤、聯(lián)“量”計(jì)酬的機(jī)制:對于銷售崗位，實(shí)行“最低工資+業(yè)績提成”的考核分配模式；對于科研人員，實(shí)行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式，關(guān)聯(lián)市場轉(zhuǎn)化情況，按新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化利潤進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)；技術(shù)支持崗位，實(shí)行“銷量考核+過程考核+重點(diǎn)項(xiàng)目”的模式，主要關(guān)注龍頭客戶銷量完成率；對于生產(chǎn)操作崗位，大力推廣計(jì)件工資制，對于有一定技術(shù)含量要求的崗位，實(shí)行崗位工資+工作量計(jì)酬。鼓勵(lì)主動減員，一人多崗，多勞多得，上不封頂。
改革后，在同一單位，銷售人員收入可相差數(shù)倍以上，主要取決于所負(fù)責(zé)客戶銷量、毛利達(dá)成情況；生產(chǎn)人員全部按量取酬，兼職多崗、提高勞效或延長工作時(shí)長的個(gè)人，收入增長明顯。隨著聯(lián)量計(jì)酬的推進(jìn)，員工在生產(chǎn)經(jīng)營淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化，與市場聯(lián)動、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)動大為增強(qiáng)，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
金川集團(tuán)以三項(xiàng)制度改革為抓手，強(qiáng)化市場化的激勵(lì)約束機(jī)制。落實(shí)董事會職權(quán)，在部分一級子公司和重要二級子公司實(shí)行董事長、黨委書記和總經(jīng)理人選由集團(tuán)公司任命，其余管理層人員由子公司董事長和總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘用。建立健全工資總額決定和增長機(jī)制，實(shí)施工資總額分類管理，對直屬單位實(shí)行工資總額核定管理，對子公司和駐外機(jī)構(gòu)實(shí)行工資總額預(yù)算管理，試行人工成本預(yù)算管理，工資總額的增長與經(jīng)濟(jì)效益、勞動生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等指標(biāo)掛鉤，促進(jìn)收入分配更合理有序。強(qiáng)化業(yè)績與收益掛鉤的聯(lián)動機(jī)制，根據(jù)子公司功能定位，分三檔由經(jīng)營責(zé)任人繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并視年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還，考核成績低于60分的，給予行政處分或組織處理。
三年多的市場化改革歷經(jīng)重重困難，但金川集團(tuán)沖破保守觀念障礙，取得了顯著成績:市場化意識顯著增強(qiáng)，經(jīng)營主責(zé)全面下移，科技創(chuàng)新成果斐然，盈利能力大幅提升。
附稿二
科技型“雙百企業(yè)”：
厚植創(chuàng)新基石加速對標(biāo)追趕
科技型企業(yè)最核心的優(yōu)勢是技術(shù)，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，則有賴于持續(xù)不斷的創(chuàng)新。這背后需要市場化的公司治理結(jié)構(gòu)、用工制度和激勵(lì)約束機(jī)制。
1.打破“一張工資表”
人才是科技型企業(yè)創(chuàng)新的第一動力。因此，實(shí)現(xiàn)短中長期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，激發(fā)骨干人員的積極性，讓他們“名利雙收”，是科技型企業(yè)首要考慮的問題。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司主營安全健康咨詢、安全健康工程和安全健康培訓(xùn)三大業(yè)務(wù)，是國內(nèi)安全技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域規(guī)模最大的國有企業(yè)之一。公司入選“雙百企業(yè)”后，實(shí)施“歸零賽馬”機(jī)制，公開選聘賽馬團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，由其自主招募管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行三年任期考核，對超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行強(qiáng)激勵(lì)(超額利潤的10%-20%)，第一年完成率低于75%或前兩年綜合完成率低于85%的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人“下課”。開展“業(yè)績對賭”，中心負(fù)責(zé)人拿出30%績效獎(jiǎng)金進(jìn)行對賭，與中心績效直接掛鉤，2019年參與對賭人員最高拿到對賭金額2.9倍，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得。分配制度改革打破了“一張工資表”的大鍋飯?bào)w制，充分激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的活力。
為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，建立吸納利用外部人才的新機(jī)制，西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作，采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團(tuán)隊(duì)協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)(以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán))共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后，外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金全部用于科技人員實(shí)繳注冊資本，實(shí)現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)了董事會授權(quán)，既確保子企業(yè)運(yùn)作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機(jī)制活力。同時(shí)，有利于企業(yè)利用外部人才和留住人才，最大化激發(fā)科技人員的活力，促進(jìn)科技研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化。
中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司自2018年以來，通過競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。在市場化選聘方面，設(shè)立對標(biāo)市場的崗位條件，實(shí)施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”試點(diǎn)。在差異化薪酬方面，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評價(jià)模式，2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)制排序，分A、B、C三個(gè)等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強(qiáng)制退出。
北方華創(chuàng)為北京電子控股有限責(zé)任公司下屬二級國有控股上市公司，是我國集成電路工藝裝備領(lǐng)域規(guī)模最大、產(chǎn)品種類最多、技術(shù)水平最高的龍頭企業(yè)。
2019年北方華創(chuàng)集團(tuán)層面全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，以市場化的方式完成集團(tuán)高管層10名職業(yè)經(jīng)理人的選聘工作，配套制定了完整的職業(yè)經(jīng)理人工作方案和激勵(lì)約束機(jī)制。目前，北方華創(chuàng)集團(tuán)高層職業(yè)經(jīng)理人工作已基本完成，職業(yè)經(jīng)理人全部取消行政級別，人事檔案由第三方機(jī)構(gòu)管理，不再由北方華創(chuàng)或上級單位統(tǒng)一管理。北方華創(chuàng)正全力推進(jìn)集團(tuán)中層及下屬子企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)施工作，預(yù)計(jì)到2020年底將實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度的全級次覆蓋。
2018年，北方華創(chuàng)成為北京市首家國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的試點(diǎn)企業(yè)，同年7月完成了首批341名核心技術(shù)和管理人員的股權(quán)激勵(lì)工作，以“2年鎖定期+3年行權(quán)期”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)了對核心人員至少5年的穩(wěn)定和激勵(lì)。在此基礎(chǔ)上，2019年北方華創(chuàng)以同樣的機(jī)制完成了二期股權(quán)激勵(lì)工作，并創(chuàng)新性地實(shí)行股票期權(quán)和限制性股票組合激勵(lì)的長效激勵(lì)模式，通過限制性股票將集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)及所屬子公司高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人納入激勵(lì)范圍，實(shí)現(xiàn)更具針對性和更強(qiáng)綁定的長效激勵(lì)。兩期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃共計(jì)完成對782名核心骨干和管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，約占公司全體員工總數(shù)的17%。
北京易華錄信息技術(shù)股份有限公司除了實(shí)施限制性股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃外，還推動下屬子企業(yè)員工持股。易華錄下屬企業(yè)多為區(qū)域性、專業(yè)性公司，45%的企業(yè)在成立伊始便引入核心骨干團(tuán)隊(duì)持股，形成國有控股、戰(zhàn)略投資參股、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有控股比例通常不超過66.6%，賦予少數(shù)股東一定話語權(quán)，充分激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”的創(chuàng)造力和潛力。
2.以混改推動建立市場化機(jī)制
健全法人治理結(jié)構(gòu)是推進(jìn)組織變革、加快形成獨(dú)立市場主體的重要一步。
2015年遭遇油氣行業(yè)寒冬，中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司因體制機(jī)制制約，市場競爭力不足，骨干人員流失嚴(yán)重，連續(xù)兩年呈現(xiàn)收入負(fù)增長。為激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，破解發(fā)展瓶頸，安技服公司系統(tǒng)謀劃混合所有制改革，用好資本市場這一池活水。
公司以成功上市為目標(biāo)，統(tǒng)籌好混改“質(zhì)變”與“量變”的相互轉(zhuǎn)換，制定了“三步走”的實(shí)施計(jì)劃:第一步快速引入財(cái)務(wù)投資者，在保障國有資本保值增值的前提下，實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的“質(zhì)變”；第二步引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)公司市值的倍級增長和產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展；第三步擇機(jī)改制上市，實(shí)現(xiàn)公司市值的量級增長，為公司中長期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的資源基礎(chǔ)。
管理體制轉(zhuǎn)變后，安技服公司以市場為導(dǎo)向，逐步適應(yīng)市場化環(huán)境。混改前安技服公司歸海油發(fā)展下屬的安全環(huán)保分公司管理，行政上為四級單位?；旄暮?，實(shí)現(xiàn)從中國海油總部到下級單位穿透式授權(quán)。海油發(fā)展率先將安全環(huán)保分公司整體經(jīng)營管理權(quán)限及自身部分經(jīng)營管理權(quán)限授予安技服公司?！半p百改革”啟動后，中國海油和海油發(fā)展再次給予安技服公司47項(xiàng)專項(xiàng)授權(quán)。兩階段穿透式定向授予的改革權(quán)限，讓處于第四層級的安技服公司擁有了二級單位的大部分經(jīng)營管理權(quán)限，充分保障了董事會和經(jīng)理層的決策權(quán)，大大縮短了經(jīng)營決策流程，落地了權(quán)、責(zé)對等的企業(yè)治理原則。
深圳市易平方網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是華僑城集團(tuán)有限公司下屬子企業(yè)康佳集團(tuán)旗下的獨(dú)立運(yùn)營子公司，是華僑城探索“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略機(jī)會，于2015年1月組建成立的高新技術(shù)公司。
為突破自身發(fā)展瓶頸，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，易平方主動尋求體制變革，積極推動與頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的混改進(jìn)程。于2018年12月、2019年4月先后通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資方式，成功引入戰(zhàn)略投資者--阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司合計(jì)投資1.55億元，持有易平方4.2234%股權(quán)。
易平方積極推動同阿里在優(yōu)勢資源上的整合與共享。比如，在產(chǎn)品技術(shù)上，雙方優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，打造了一支50余人的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，共同建設(shè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在AI人工智能、大數(shù)據(jù)、用戶畫像領(lǐng)域開展技術(shù)合作，使康佳智能電視在語音交互、“千人千面”智能精準(zhǔn)推薦等產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了新的飛躍。
中鋼馬礦院成立于1963年，是原國家冶金工業(yè)部直屬重點(diǎn)科研院所。2018年，中鋼馬礦院通過增資擴(kuò)股形式引進(jìn)了兩家不同所有制的戰(zhàn)略投資者。2019年6月完成第一批員工股權(quán)激勵(lì)工作，入股員工137人共計(jì)繳款3661萬元。
通過引入不同所有制的戰(zhàn)略投資者，以及實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)，初步實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，建立了國有控股、多人股東的公司治理體系，國有資本放大功能得到有效實(shí)現(xiàn)，持股的骨干員工與企業(yè)建立了命運(yùn)共同體。2019年8月，建立了公司首屆董事會、監(jiān)事會，并對黨委班子和經(jīng)營班子進(jìn)行了補(bǔ)充，構(gòu)建了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，其中外部董事占多數(shù)。2019年12月完成了股份改制工作，從此邁入了新的發(fā)展階段，企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動力得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
國網(wǎng)電動汽車公司是國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一承擔(dān)充換電業(yè)務(wù)發(fā)展主體責(zé)任的專業(yè)化全資子公司，致力于服務(wù)新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，服務(wù)國家能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
目前，我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)正處于從政策培育向快速成長的過渡期。通過混合所有制改革，引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資者，集聚多方資源，有利于構(gòu)建開放、合作、共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài)，從根本上激發(fā)企業(yè)活力。
因此，國網(wǎng)電動車公司確立了以混合所有制改革為突破口，推動建立市場化機(jī)制的改革路徑。
在公司本部層面，與恒大集團(tuán)合作，設(shè)立國網(wǎng)恒大智慧能源公司，攜手萬科、碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商，聚焦社區(qū)充電樁建設(shè)運(yùn)營，計(jì)劃服務(wù)全國5468個(gè)社區(qū)、872萬戶、3100萬業(yè)主；與招商局集團(tuán)合作，設(shè)立高速公路能源公司，開展服務(wù)區(qū)光儲充電站建設(shè)運(yùn)營等業(yè)務(wù)，打造綠色交通體系；與廣匯集團(tuán)合作，設(shè)立國網(wǎng)廣匯新能源汽車服務(wù)公司，計(jì)劃在其840多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展充電樁建設(shè)，助力全國最大汽車經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型；與什馬集團(tuán)合作，布局電動兩輪、三輪車以及低速電動汽車充換電市場，助力交通綠色轉(zhuǎn)型；與系統(tǒng)內(nèi)外部研發(fā)企業(yè)合作，在蘇州設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新中心，打造物聯(lián)智能終端，促進(jìn)能源與交通融合發(fā)展。
在屬地公司層面，公司推動各省電動汽車公司與地市公交、出租、交投、城投等企業(yè)合作，集聚屬地優(yōu)勢資源，助力公共交通低碳轉(zhuǎn)型。目前已在青島、日照、泰州、廈門、溫州、張家口等多個(gè)地市落地合資公司。
附稿三
“外向型”雙百企業(yè)：
發(fā)揮“海外”特質(zhì)對標(biāo)創(chuàng)建一流
國有企業(yè)只有在全球范圍內(nèi)主動改革創(chuàng)新，開發(fā)市場，對標(biāo)學(xué)習(xí)，才能真正創(chuàng)建出具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
外向型“雙百企業(yè)”是偏重大進(jìn)大出，在國內(nèi)或業(yè)內(nèi)進(jìn)出口市場有較強(qiáng)的話語權(quán)，具有重點(diǎn)改革意義的央企子企業(yè)和地方國有骨干企業(yè)。
近兩年來，部分“外向型”“雙百企業(yè)”通過完善治理結(jié)構(gòu)，激發(fā)內(nèi)生動力和活力，對標(biāo)尋找標(biāo)桿企業(yè)，提升了國際化經(jīng)營能力。
1.完善治理結(jié)構(gòu) 推動深入合作
招商路凱國際控股有限公司是全球領(lǐng)先的專業(yè)托盤共用租賃商之一，其前身是路凱公司，于1942年在澳大利亞成立，2010年被招商局全資收購后更名為招商路凱，由招商局旗下外運(yùn)股份管理。公司業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)外市場，以托盤等租賃設(shè)備為主要資產(chǎn)，所有營運(yùn)設(shè)施均采取租賃方式。
招商路凱這種鮮明的“海外”特質(zhì)，要求公司創(chuàng)新管理模式，激發(fā)企業(yè)活力。2018年10月25日，外運(yùn)股份成功引入中信資本、方源資本兩大投資者。2018年12月20日，在取得澳大利亞外商投資審批機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)后，招商路凱股權(quán)交割儀式在香港順利舉行，標(biāo)志著招商路凱混改的正式完成。
混改后，外運(yùn)股份持有招商路凱45%的股份，保持單一大股東地位；中信資本持有33%的股份、方源資本持有22%的股份，招商路凱從國有全資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲袇⒐善髽I(yè)，外運(yùn)股份繼續(xù)委派董事長及董事。
針對招商路凱多國家和地區(qū)經(jīng)營、管理團(tuán)隊(duì)以外籍人員為主的特點(diǎn)，三方股東協(xié)商一致，力求通過合理配置股東與管理主體的權(quán)利義務(wù)，形成權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)和有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，以更有效地推動招商路凱的經(jīng)營發(fā)展。
新的法人治理架構(gòu)形成后，重大事項(xiàng)都有了明晰的決策層級與程序，不再延續(xù)傳統(tǒng)審批流程，大大提高了決策效率。對于招商路凱外籍管理層而言，現(xiàn)行的法人治理架構(gòu)也更易理解與遵循，進(jìn)一步激發(fā)了其對于推進(jìn)新計(jì)劃、改革新模式的動力?；旄牟粌H是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要抓手，而且是推動深入合作，搶占市場的有效手段。廈門象嶼集團(tuán)采取包括合資新設(shè)、增資擴(kuò)股引入非國有資本、投資入股非國有企業(yè)、實(shí)行員工持股計(jì)劃等多種方式推動持續(xù)深度發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。
比如，通過合資新設(shè)和并購方式，象嶼集團(tuán)在東北構(gòu)建起涵蓋合作種植、糧食收購、加工倉儲、運(yùn)輸分銷、精深加工等環(huán)節(jié)的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈體系，目前擁有超過1500萬噸的倉容，超過250萬噸的玉米深加工能力，取得了良好的經(jīng)濟(jì)社會效益，并以24.76億的國有資本出資，通過合資合作、資本市場再融資等手段方式，撬動172億的社會資本，較好地發(fā)揮了國有資本的放大和帶動作用。
在鐵路物流行業(yè)，象嶼集團(tuán)通過引入具有核心資源布局的民營資本，抓住鐵路市場化改革的有利契機(jī)，疊加集團(tuán)供應(yīng)鏈體系龐大的商品流量，形成完善的公鐵水多式聯(lián)運(yùn)和倉儲服務(wù)體系，已成為僅次于中國鐵路總公司的鐵路集裝箱運(yùn)輸綜合物流服務(wù)商。
北部灣港股份有限公司是廣西唯一一家入選“雙百行動”的上市公司，廣西北部灣地區(qū)國有公共碼頭的唯一運(yùn)營商。圍繞主業(yè)不斷拓展與非公資本、央企的合資合作，進(jìn)一步提升了北部灣港在西部陸海新通道競爭力。
2019年，北港股份與中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)、PSA、成都交投、重慶物流等中外港口、航運(yùn)、物流企業(yè)合資設(shè)立新通道國際集裝箱公司，共同建設(shè)欽州港大欖坪集裝箱自動化碼頭，通過與國際知名大企業(yè)的合作深度，以資本為紐帶形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用股東方的先進(jìn)技術(shù)、高素質(zhì)人才、現(xiàn)代化管理理念，以及更多穩(wěn)定的航線、大量市場網(wǎng)絡(luò)和貨源，迅速融入世界航運(yùn)大網(wǎng)絡(luò)和國際大市場，為加快打造西部陸海新通道建設(shè)，深化陸海開放起著積極作用。
2.構(gòu)建利益捆綁機(jī)制
員工是企業(yè)最重要的資源。為激發(fā)員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)普遍都在以市場化為導(dǎo)向，強(qiáng)化員工與企業(yè)的命運(yùn)共同體，積極構(gòu)建利益捆綁機(jī)制。
象嶼集團(tuán)堅(jiān)持黨管干部原則與董事會依法選聘和管理經(jīng)營者相結(jié)合。目前象嶼集團(tuán)經(jīng)理層中除總經(jīng)理(總裁)外，已全部實(shí)現(xiàn)市場化選聘，全面推行任期制和契約化管理；除黨委書記、董事長、總經(jīng)理(總裁)、專職黨委副書記、紀(jì)委書記外，經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)及各級投資企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)均建立市場化薪酬決定機(jī)制。
廈門國際港務(wù)股份有限公司為推進(jìn)市場化改革與職業(yè)化經(jīng)營管理人才隊(duì)伍建設(shè)，明確了“選聘市場化、管理契約化、考核個(gè)性化、退出制度化”，“激勵(lì)與約束、引進(jìn)與退出”并存的職業(yè)經(jīng)理人管理模式。公司采取先試點(diǎn)后推廣的模式，對兩家企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了職業(yè)經(jīng)理人和契約化管理的試點(diǎn)，利用市場化的手段，實(shí)行契約化管理、激勵(lì)與約束并重的管理模式，充分調(diào)動了經(jīng)營者干事創(chuàng)業(yè)的積極性。試點(diǎn)單位積極推動業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的考核管理模式調(diào)整，積極拓展新業(yè)務(wù)，增強(qiáng)客戶關(guān)系管理，公司業(yè)務(wù)和薪酬均得到大幅提升。
東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司是東方國際(集團(tuán))有限公司控股的一家集貨物貿(mào)易和現(xiàn)代物流為一體、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)作相結(jié)合的大型綜合型企業(yè)，近年來面臨發(fā)展后勁不足的局面。
針對外貿(mào)行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，東方創(chuàng)業(yè)在國資控股前提下，陸續(xù)對下屬10家企業(yè)實(shí)施經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)、核心骨干員工股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對象以現(xiàn)金出資入股，明確各方責(zé)任和義務(wù)，建立起利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的命運(yùn)共同體，真正實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)、核心骨干員工與企業(yè)發(fā)展緊密捆綁的長效激勵(lì)約束機(jī)制。此外，東方創(chuàng)業(yè)還積極探索現(xiàn)金分紅的激勵(lì)約束機(jī)制，在下屬的國服公司以新增投資項(xiàng)目為試點(diǎn)，以“超額利潤分配”方式激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
中交疏浚(集團(tuán))股份有限公司重點(diǎn)推進(jìn)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型，明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導(dǎo)向，建立了工資總額與經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)動機(jī)制和職工工資正常調(diào)整機(jī)制，合理調(diào)節(jié)職工收入水平。探索市場化收入分配機(jī)制，堅(jiān)持海外優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，加大海外人員薪酬分配激勵(lì)力度，有力保障改革轉(zhuǎn)型。
混改完成后，招商路凱立即啟動了新一輪薪酬對標(biāo)，根據(jù)市場現(xiàn)狀重新評估公司薪酬水平，并針對固定與浮動薪酬比例、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)以及福利政策等進(jìn)行評價(jià)與建議，以增強(qiáng)對優(yōu)秀人員的吸引力、增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。
在疫情期間，作為保障民生與醫(yī)療物資高效周轉(zhuǎn)的重要載具服務(wù)企業(yè)，招商路凱保持積極“作戰(zhàn)”狀態(tài)，各營運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)堅(jiān)持作業(yè)，保證快消品和醫(yī)療用品供應(yīng)鏈暢通運(yùn)行。
3.對標(biāo)一流 提升國際化經(jīng)營水平
改革的目標(biāo)是為了對標(biāo)一流，追趕一流，邁入世界一流。
面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，中交疏浚(集團(tuán))股份有限公司堅(jiān)持將發(fā)展目標(biāo)放在世界一流、國際化經(jīng)營的大格局中思考，每年對標(biāo)歐洲四大疏浚公司等國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)，不斷在對標(biāo)中尋找差距和啟示。
公司全面梳理所屬企業(yè)國內(nèi)外經(jīng)營資源，組建國際事業(yè)部，設(shè)立東南亞、非洲、中東、美洲、歐洲五大海外區(qū)域中心，統(tǒng)籌海外市場，重點(diǎn)布局水利水電、生態(tài)環(huán)保等新業(yè)務(wù)；組建投資事業(yè)部，設(shè)立九大區(qū)域中心，重點(diǎn)搶抓投資業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)市場機(jī)遇。
改革后，中交疏浚全球資源布局不斷加強(qiáng)，海外投入自有船舶占公司自有挖泥船總數(shù)三分之一，海外從業(yè)人員2108人，瓜達(dá)爾基地、蒙巴薩基地等五大海外船舶修儲基地加速籌建?！爸薪皇杩！逼放崎_始走進(jìn)國際市場，近五年來海外業(yè)務(wù)營業(yè)收入年均增長率達(dá)到29.5%。
東方創(chuàng)業(yè)通過引入各類戰(zhàn)略投資者，在獲得優(yōu)質(zhì)資源和業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，治理水平和決策效率得以全面提升。通過重大資產(chǎn)重組進(jìn)一步集聚了貿(mào)易物流行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局，成為國內(nèi)外貿(mào)和物流行業(yè)資源最豐富、技術(shù)最先進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的上市公司之一，資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力顯著增強(qiáng)，預(yù)計(jì)來年東方創(chuàng)業(yè)的營業(yè)收入和凈利潤將有更大提升。
新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，東方創(chuàng)業(yè)積極發(fā)揮渠道以及物流供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，加大口罩、手套、護(hù)目鏡、防護(hù)服、呼吸機(jī)、額溫儀等防疫物資的全球采購力度，目前已累計(jì)采購各類防疫物資總金額3.34億元，積極擔(dān)負(fù)了國有企業(yè)的社會責(zé)任，也有力提升了東方創(chuàng)業(yè)的社會影響力。
象嶼集團(tuán)既是國企改革的踐行者，又是改革的受益者。公司積極發(fā)揮國有資本的引導(dǎo)和放大功能，通過“搭平臺、促共贏”的發(fā)展模式，遵循政府目標(biāo)與市場規(guī)律相契合、企業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)成長相契合的原則，2019年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額68.87億美元，同比增長45%，其中進(jìn)口額同比增長54.58%。
通過串聯(lián)國際、國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，象嶼集團(tuán)走出了具有地方國企特色的國際化道路。公司與民營資本在印尼投資合作的不銹鋼冶煉一體化項(xiàng)目是以混改模式走出國門的具體實(shí)踐，充分發(fā)揮國有資本與民營資本互補(bǔ)優(yōu)勢，項(xiàng)目投產(chǎn)后，將擁有年產(chǎn)250萬噸不銹鋼一體化冶煉廠、總裝機(jī)1440兆瓦火力發(fā)電廠和年吞吐能力4000萬噸多功能碼頭，今年2月，鋼廠熱試成功，項(xiàng)目正式投產(chǎn)后預(yù)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)300億元營收。
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