中國電力企業(yè)班組管理探討：班組三項基礎建設

　　摘要：

　　班組是企業(yè)最基層的管理單元和執(zhí)行主體，企業(yè)安全生產(chǎn)是由基層班組落地完成。班組最基礎的三項管理是安全管理、團隊建設和現(xiàn)場管理。班組長的崗位職責就是帶領團隊(班組員工)做好安全生產(chǎn)。

　　關鍵詞：安全管理、團隊建設、現(xiàn)場管理、班組建設

　　0.引言

　　班組是我們電力企業(yè)最基層的管理單元和執(zhí)行主體，企業(yè)安全生產(chǎn)是由基層班組落地完成。班組長是企業(yè)最基層的管理者，班組長的崗位職責就是帶領團隊(班組員工)做好安全生產(chǎn)。

　　如何做好企業(yè)班組管理或者說如何做好班組建設?一是做好班組基礎管理(班組建設);二是做好班組長隊伍建設(班組長管理技能提升)。筆者結合國資委《關于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見》、結合電力企業(yè)基層管理的經(jīng)歷、結合電力企業(yè)精益管理的思路方法，從班組三項基礎管理、管理的概念內涵、班組管理者角色、班組長必須掌握的技能、班組長管理績效等五個方面分別闡述。本篇就班組三項基礎建設進行闡述說明。

　　1.班組基礎建設——安全管理

　　班組是我們電力企業(yè)最基層的管理單元，是企業(yè)安全生產(chǎn)執(zhí)行者、實施者。班組的根本任務是完成生產(chǎn)任務，是在安全的前提下完成生產(chǎn)任務。主語是完成生產(chǎn)任務，前提是安全。如果沒有安全這個前提就是瞎干蠻干，甚至罪過。

　　如何做好安全管理?電力企業(yè)安全管理的本質是風險管控，風險管控包括風險意識、風險預知、風險管控、應急管理、隱患排查。也就是風險隱患雙重預防性工作機制建設。

　　安全管理的本質是風險管控。風險無處不在，風險可以控制，管控風險需要科學的思路方法。風險管控的根本是安全意識，只有員工的安全意識成為我們工作生活的一種習慣，安全才擁有根基。員工樹立牢固的安全意識，就會積極主動地管控風險。積極主動地提升自我安全素養(yǎng)和安全能力，積極主動地提升自我風險識別能力和風險管控技能。形成一種“我不會我去學，我不能我就練”的安全生產(chǎn)意愿和安全生產(chǎn)氛圍。才能實現(xiàn)“要我安全”和“我要安全”的轉化，才能擁有“我們要安全我們會安全我們能安全”的員工隊伍。

　　電力企業(yè)安全管理的本質是風險管控，而風險管控的根本是安全意識。班組安全管理一是提升班組員工安全意識(風險意識);二是提升風險辨識能力(風險預知能力)。三是采取切實有效的風險管控措施。

　　如何提升班組員工安全意識(風險意識)?安全意識(風險意識)源自于生活習慣。“杜邦安全管理”就是我們學習的榜樣，也是全世界安全管理的榜樣。杜邦公司是全世界最安全的公司之一，杜邦公司員工在企業(yè)比在家里安全10倍。杜邦公司安全管理理念明確指出：生活中的安全與工作中的安全同等重要。杜邦公司開會或組織活動的第一件事就是讓所有人知道安全通道在哪里。杜邦公司員工出行過馬路時如果不走斑馬線，就會受公司處罰;如果出了安全事故，公司不報銷醫(yī)療費。杜邦從生活中抓安全就是在培養(yǎng)員工的安全意識、培訓員工安全的行為習慣。同樣中國的很多企業(yè)也在強調安全意識，比如中煤集團干部提拔任用首先進行安全意識測評，如果安全意識不過關再有能力也不提拔任用。再比如中國華能集團安全管理手冊中明確提出：只有員工的安全意識達到一定高度，安全生產(chǎn)才有保障。

　　如何提升員工的風險識別能力?安全管理的基礎理論(事故致因理論)明確指出：事故的發(fā)生是人、物、環(huán)、管存在缺陷所致;是人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不良、管理存在問題所致。國標《企業(yè)職工傷亡事故分類標準》和《生產(chǎn)過程危險和有害因素分類與代碼》就是從人、物、環(huán)、管四個方面分析存在問題和造成人身傷害。這兩個標準就是風險隱患雙重預防性工作機制基礎性學習內容。比如國家能源集團根據(jù)這兩個標準結合電力企業(yè)安全生產(chǎn)實踐編制了“人身安全風險預控本”，格式化、表格化、清單化規(guī)范了工作前的風險分析，每個人在自己的“人身安全風險預控本”標明(劃勾)當天工作存在的風險、寫出當天工作的風險預控措施，工作負責人審核簽字。有效地提升員工的風險識別能力。

　　三是采取切實有效的風險管控措施，電力企業(yè)安全生產(chǎn)管控措施明確指出：沒有風險分析不進入現(xiàn)場，沒有風險辨識不開工作業(yè)。如何落實?充分利用好兩會一活動。特別是班前會，傳統(tǒng)的班前會明確要求班長安排工作必須同時布置安全注意事項，而筆者認為應該由布置安排轉換為提問證實，因為具體做工作的是班組員工本人，他才是具體工作的執(zhí)行者實施者，自已清楚明白才是第一位的，別人無法替代。比如中國大唐集團，在推行安全生產(chǎn)標準化班組建設中，創(chuàng)新性地推出“三講一落實”班前會風險管控措施。“三講”講當天的工作任務、講工作任務中存在的風險、講針對存在風險采取的預控措施。企業(yè)各級管理人員深入班組指導檢查“三講一落實”風險管控措施的執(zhí)行和落實。再比如推行精益管理的電力企業(yè)應用STOP5現(xiàn)場工作法(積極暫停工作法)。員工進入生產(chǎn)現(xiàn)場首先仔細觀察(Look)工作環(huán)境，進行工作現(xiàn)場風險辯識,然后結合自己的工作思考(Think)針對現(xiàn)場存在風險的控制措施和應急逃生辦法，采取必要措施后再開始工作(And Do)。

　　2.班組基礎建設——團隊建設

　　班組是我們電力企業(yè)最基層的管理單元，班組長是企業(yè)最基層的管理者，其崗位職責是帶領團隊(班組員工)在安全的前提下完成生產(chǎn)任務。班組是一個集體，是一個團隊。

　　如何理解“班組”(或者說班組的內涵是什么)?班：原意為玨的切割分開。玨切割分開就有了分布、排列的引申意思。分開了自然要排列，比如班級、班車等。再引申就有了群落團隊的意思，比如領導班子、一班人馬等。既然有了分布、排列，就有了次序、層次、角色和分工。這就有了“團隊”的概念。班，就是一個團隊、一個集體，是有目的、有秩序、有分工、有角色、有規(guī)則的組織。

　　班組是什么?有這樣一個形象的比喻，班組就像一條船，你(班組成員)是船員不是乘客，安全行駛是你我的職責!

　　為什么工作叫上班?就是把自己納入到某種預先排列好的秩序里面，發(fā)揮自己的角色，完成崗位職責和工作任務。你是團隊一員(班組是一個團隊)，積極協(xié)作和友好配合是高效團隊的組織原則。

　　班組是有目的、有秩序、有分工、有角色、有規(guī)則的組織，是一個集體，是一個團隊。團隊建設是班組最重要、最基礎管理內容之一。企業(yè)管理培訓過程中向班組長、班組骨干、班組員工講解“班”字的內涵，講解“工作為什么叫上班”就是在進行班組團隊建設。通過“班”字的內涵講解提升班組員工團隊意識，強化班組員工崗位職責與協(xié)作配合。

　　班組是一個集體，是一個團隊。團隊建設不只是明確崗位角色和清楚職責任務，更重要的是培育班組(團隊)的凝聚力和執(zhí)行力。因為班組的根本職責是完成生產(chǎn)任務(工作任務)，班組是企業(yè)安全生產(chǎn)的執(zhí)行者實施者。班組長的崗位職責是帶領團隊(班組員工)在安全的前提下完成生產(chǎn)任務。這就要求提升班組長管理技能(素養(yǎng))，做好電力企業(yè)班組長隊伍建設。班組長如何經(jīng)營(管理)你的團隊?如何培育團隊(班組)的凝聚力和執(zhí)行力?答：一是清楚團隊經(jīng)營的理念(三根支柱)：歸屬感、價值感、成長。二是明確學習的典范：向中國人民解放軍學;向精益管理的企業(yè)學。

　　班組凝聚力和執(zhí)行力的培養(yǎng)(團隊建設)三根支柱：歸屬感、價值感、成長。不要以為員工分配到你的班組他就是你這個班組的成員，判別員工是否成為這個班組的成員取決于員工內心的自我認知與感受，也就是員工內心的歸屬感、價值感和成長的認知與感受。國能河北衡豐汽機本體班就是電力企業(yè)班組(團隊)建設的一個優(yōu)秀案例，汽機本體班多次被評為企業(yè)、分公司、集團先進班組(優(yōu)秀團隊)。如果你有機會與本體班的班組員工交談，言談之中就能感受班組員工之間的友愛和班組員工對班組(團隊)的熱愛以及班組員工對班長的尊敬與信任。如果你有機會蹲點一天本體班的日常工作，你會親身體驗本體班的班組(團隊)員工對工作的積極主動和盡心盡力。團隊建設的方式方法很多，比如有儀式感的班組活動，可以有效地強化班組員工的部落效應、團隊意識。再比如班組通過改善提案活動、單點課(重點教育)活動，不僅能夠提升班組員工價值感，而且有利于員工的進步和成長。

　　團隊建設(凝聚力、執(zhí)行力)培養(yǎng)方法，最好的榜樣就是中國人民解放軍。眾所周知，中國人民解放軍是全世界執(zhí)行力和凝聚力的典范。早在解放軍之前全世界倡導向美國西點軍校學習。抗美援朝，中國人民志愿軍打敗了世界上最強大的美國軍隊，成為全世界學習的榜樣。其次向精益管理的企業(yè)學習。精益管理來自日本，日本企業(yè)班組管理推行有氧運動：OPS(改善活動)+OPL重點教育)。班組員工通過改善活動和重點教育不僅能夠感受和顯現(xiàn)員工的價值，同時獲得進步和成長。日本企業(yè)通過推行班組有氧運動(OPS：改善活動 + OPL：重點教育)讓員工與企業(yè)共成長。

　　3.班組基礎建設——現(xiàn)場管理

　　班組是我們電力企業(yè)最基層的管理單元，是企業(yè)安全生產(chǎn)執(zhí)行者、實施者。班組的根本任務是完成生產(chǎn)任務。如何理解完成生產(chǎn)任務，一是安全;二是質量(品質)。安全是前提，如果沒有安全就是瞎干蠻干，甚至罪過。品質是結果，如果不談品質又如何識別完成?執(zhí)行的定義是給出預期的結果。

　　班組的根本任務是完成生產(chǎn)任務。安全生產(chǎn)的實施和落地是在現(xiàn)場，班組主要工作是在現(xiàn)場，也就是說班組基礎管理之一是現(xiàn)場管理。

　　如何做好現(xiàn)場管理?推行精益管理，具體的說應用好5S現(xiàn)場管理這個工具。2009年國資委《關于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見》明確提出5S管理是班組基礎建設之一。

　　5S管理的起源，二十世紀50年代，戰(zhàn)敗的日本經(jīng)濟蕭條、百廢待興。日本企業(yè)不僅勞動效率低下，而且產(chǎn)品質量低劣，更要命的是生產(chǎn)現(xiàn)場事故頻發(fā)。員工不僅忙碌于工作，還要為自身的安全惴惴不安。

　　如何改變安全生產(chǎn)現(xiàn)狀成為日本企業(yè)當務之急。日本安全生產(chǎn)管理部門通過大量的現(xiàn)場調研，得出結論：生產(chǎn)現(xiàn)場雜亂無序是安全生產(chǎn)的最大隱患。為此，在1955年提出了“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的安全生產(chǎn)管理理念。這就是5S的起始，也就是說5S就是現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的工具。

　　5S管理的發(fā)展，1955年提出“安全始于整理整頓，終于整理整頓”2S誕生。1986年首本5S專著問世，5S形成理論。1992年中國海爾集團張瑞敏將5S引入中國并在5S的基礎上添加了安全，這就是6S的來歷。2009年中國華電推行5S，在6S的基礎之上增添了節(jié)約，這就是7S的由來。7S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約，每個詞的英文拼寫都是以S打頭，所以被稱為5S/6S/7S。5S現(xiàn)場管理在中國電力企業(yè)得到了廣泛的應用，比如中國華能集團推行5S管理，中國大唐集團推行6S管理，中國華電集團推行7S管理。再比如河北建投電力集團、山西晉能電力集團、甘肅能源電投集團等眾多的地方電力集團都在踐行5S/6S/7S管理。

　　5S/6S/7S管理的核心是整理整頓，應用的方法一是防呆法，防止呆笨的人做錯事的方式方法。二是目視管理，看得見的管理，用眼晴來管理。簡單、透明，一目了然，一看便知，避免人為因素的干擾。三是5S原理，通過整理整頓，使人與物，人與場所(環(huán)境)， 物與場所(環(huán)境)之間科學的最佳結合狀態(tài)。由此可見5S/6S/7S不僅是現(xiàn)場安全管理的工具，也是現(xiàn)場品質(文明生產(chǎn))管理的工具，是我們電力企業(yè)管理提升的工具。比如甘肅電投在推行7S管理過程中對配電箱標識進行改進，充分體現(xiàn)了目視管理的安全與方便、美觀與和諧。使員工能夠安全便捷的一次性將工作做對做好。甘肅電投配電箱外部標識牌不僅有設備名稱、開關容量，還有上級電源。配電箱內部標識不僅有彩色接線圖，而且還標明了應用(服務)的用戶。再比如國能滄東電廠檢修現(xiàn)場5S管理，明確提出“三無”(無油跡、無積水、無灰塵)、“三齊”(拆下零件擺放整齊、檢修機具擺放整齊、材料備品堆放整齊)、“三不亂”(電線不亂拉、管件不亂放、雜物不亂丟)、“三凈”(開工現(xiàn)場凈、工作現(xiàn)場凈、收工現(xiàn)場凈)、“三不落地”(工器具與量具不落地、設備零部件不落地、油污不落地)、“三條線”(工具擺放一條線、零件擺放一條線、備件、材料擺放一條線)。檢修現(xiàn)場井然有序，有效地保障了機組檢修工作的安全、質量和進度。

　　5S/6S/7S管理通過整理整頓建造安全、方便、井然有序的現(xiàn)場(環(huán)境);建造人、物、場所(環(huán)境)、工作之間和諧配合的現(xiàn)場(環(huán)境);建造真善美的現(xiàn)場(真：真實，有價值;善：利他，有需求;美：賞心悅目，看著舒服)。人是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境影響人的行為。好的環(huán)境能夠抑制人心向惡的一面，同時將向善的一面釋放出來了。推行5S/6S/7S管理不僅有助于班組員工安全便捷高品質地完成生產(chǎn)任務，而且培養(yǎng)了員工遵章守紀的行為習慣，提升了員工的素養(yǎng)，提升了企業(yè)形象。

　　4.結束語

　　班組是我們電力企業(yè)最基層的管理單元，是企業(yè)安全生產(chǎn)執(zhí)行者實施者。安全管理、團隊建設、現(xiàn)場管理是班組最基礎的三項管理。做好班組三項基礎建設(管理)是企業(yè)安全生產(chǎn)的根本保證。

　　參考文獻：

　　[1] 國資委《關于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見》

　　[2] 中國華電集團公司《發(fā)電企業(yè)7S管理》

　　作者張海良就職于國家能源集團河北衡豐發(fā)電有限責任公司。