人才是第一資源，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，改革是激發(fā)企業(yè)活力的“催化劑”。面對(duì)地處偏遠(yuǎn)、地域廣袤、自然條件艱苦的先天弱勢(shì)，阿拉善電業(yè)局緊緊抓住集團(tuán)公司勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的有利契機(jī)，著力破解長(zhǎng)久以來“選才、用才、留才”難題，讓企業(yè)于變革中煥發(fā)蓬勃的生機(jī)活力。
2020年8月，該局正式被集團(tuán)公司確定為“三項(xiàng)制度”改革全面試點(diǎn)單位。作為國(guó)企改革三年行動(dòng)的重要組成部分，“三項(xiàng)制度”改革牽一發(fā)而動(dòng)全身。該局局長(zhǎng)石廣說：“要將我局發(fā)展的客觀劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦母锏莫?dú)特優(yōu)勢(shì)，破解企業(yè)發(fā)展難題，目標(biāo)清晰、穩(wěn)妥有序、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)地推動(dòng)改革任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)落地。”
“鋼牙敢啃硬骨頭”頻頻出招，該局第一時(shí)間成立改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組和業(yè)務(wù)工作辦公室，制定了《關(guān)于深化勞動(dòng)用工和收入分配制度改革實(shí)施方案》，確定3個(gè)推進(jìn)階段計(jì)劃和13項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)里程碑計(jì)劃，聘請(qǐng)國(guó)網(wǎng)公司專家共同參與崗位評(píng)價(jià)，深入基層多措并舉開展政策宣貫和釋疑。2020年底具備三項(xiàng)制度改革試運(yùn)行實(shí)施條件，2021年３月如期完成勞動(dòng)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整任務(wù)，2021年4月全面兌現(xiàn)新的崗位績(jī)效工資制度，三級(jí)組織績(jī)效和員工績(jī)效同時(shí)實(shí)施，“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的機(jī)制基本實(shí)現(xiàn)。
從“大鍋飯”到“自助餐”
翻開阿拉善電業(yè)局員工工資表有這樣一組數(shù)據(jù)，今年4至8月，該局88%偏遠(yuǎn)地區(qū)崗位實(shí)現(xiàn)工資總額增長(zhǎng)，82%一線技能類崗位實(shí)現(xiàn)工資總額增長(zhǎng)。隨著收入分配制度不斷完善，“大鍋飯”被徹底打破，“干得多掙得多”已成現(xiàn)實(shí)。
“三項(xiàng)制度”改革中，員工最關(guān)注的問題是收入分配，如何通過改革減少人才流失、激發(fā)人才活力是擺在該局面前的首要難題。該局針對(duì)地域?qū)嶋H和崗位特點(diǎn)，通過提高“兩津貼一工資”，提升偏遠(yuǎn)艱苦崗位吸引力，解決“留不住”難題。
該局按照與阿拉善盟行政中心巴彥浩特鎮(zhèn)路途距離、生活便利程度、自然環(huán)境條件等不同因素，差異化制定艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼，以班組為單位劃分9個(gè)檔位，拉大檔距級(jí)差，首末檔最大級(jí)差達(dá)2.32倍。創(chuàng)新性設(shè)置異地穩(wěn)才津貼，為招聘引進(jìn)的非阿拉善盟戶籍單身大學(xué)生，每年專項(xiàng)發(fā)放津貼2400元。充分考慮“苦”“臟”“累”“險(xiǎn)”等崗位因素，發(fā)放特殊崗位工資，每月最高多發(fā)放320元。一系列人性化考量，讓改革充滿溫情關(guān)懷。
“以前好多人都因?yàn)闂l件太艱苦離開了黑鷹山，換到了離家近、比較輕松的崗位，“三改”充分考慮到偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)工作實(shí)際，現(xiàn)在我們的津貼在全局最高，生活工作條件也在逐步改善，大家工作起來更有勁了。”額濟(jì)納供電分局黑鷹山供電所所長(zhǎng)蘇日嘎拉圖說道。改革后，作為全局最偏遠(yuǎn)的基層班組之一，該所員工工資比改革前平均增長(zhǎng)了近30%。
改革正如一縷新風(fēng)，既實(shí)現(xiàn)了“獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，也讓敢擔(dān)當(dāng)、能干事、愿奉獻(xiàn)的員工有了更多幸福感和獲得感，腰包鼓起來的員工越來越信賴企業(yè)，也更愿意為企業(yè)發(fā)展擔(dān)當(dāng)作為，“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”正是如此。
從“相馬”到“賽馬”
2018年10月，阿拉善電業(yè)局首次面向所屬單位在冊(cè)員工開展了本部機(jī)關(guān)及掛靠機(jī)構(gòu)公開競(jìng)聘補(bǔ)員工作。這一次“試水”吸引了全局126名基層員工報(bào)名參加，通過資格審核、筆試、面試、組織考核等環(huán)節(jié)層層選拔，最終，34人脫穎而出走上機(jī)關(guān)管理崗位。
近3年來，該局機(jī)關(guān)管理崗位競(jìng)聘補(bǔ)員工作已開展了3輪，各基層單位紛紛借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，通過公開競(jìng)聘選拔班組長(zhǎng)和技術(shù)員，逐步打破論資排輩等制約員工發(fā)展的隱形臺(tái)階。
該局聚焦人才發(fā)展需求，構(gòu)建管理類、技術(shù)類、技能類“八級(jí)三通道”人才發(fā)展體系，描繪人才成長(zhǎng)地圖和培育圖譜，針對(duì)員工職業(yè)上升所需的素質(zhì)、素養(yǎng)、能力定制培訓(xùn)內(nèi)容和培育方式，實(shí)施人才精準(zhǔn)培育，做到人崗相適。激發(fā)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)活力，公開、公平、公正開展崗位競(jìng)聘，對(duì)基層邊遠(yuǎn)地區(qū)長(zhǎng)期工作大學(xué)生實(shí)行內(nèi)部流動(dòng)，合理、合規(guī)、合法實(shí)施員工降崗、待崗、終止（解除）勞動(dòng)合同。改革以來，17名員工競(jìng)聘到本部機(jī)關(guān)部門，238人升任更高崗級(jí)，88人降崗，5名員工轉(zhuǎn)入人力資源市場(chǎng)，達(dá)到了員工“能進(jìn)能出”的目的。
從“熬資歷”到“亮成績(jī)”
“好苗子”不僅要留得下，更要用得好。護(hù)好苗，大幅提升員工的專業(yè)技能和管理技能，兩條腿走路才能讓員工站得穩(wěn)行得遠(yuǎn)。
普通員工崗位不適宜經(jīng)常流動(dòng)，如何讓員工拓寬眼界、豐富閱歷？答案是走出去看看。該局加大青年員工的培養(yǎng)力度，著力培養(yǎng)一批有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠涓刹苛α?，啟?dòng)“上掛下派”人才培養(yǎng)新模式，選派長(zhǎng)期在基層工作的技術(shù)人員到機(jī)關(guān)“深造”，機(jī)關(guān)管理人員到基層一線“練兵”，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)匹配，既拓寬了青年員工培養(yǎng)路徑，同時(shí)雙向提升了基層單位與處室的管理水平。
“本次‘上掛下派’的9名人員平均年齡為34歲，全部為本科及以上學(xué)歷，相互學(xué)習(xí)借鑒有助于這些青年員工積累最實(shí)用的工作經(jīng)驗(yàn)，提高了他們駕馭復(fù)雜局面的能力。”人力資源處處長(zhǎng)馬旭斌說道。
除此之外，該局強(qiáng)化績(jī)效“杠桿”作用，將考核導(dǎo)向精確向下傳導(dǎo)，給予各處室、單位下至各班組充分自主權(quán)，制定三級(jí)組織績(jī)效，為日常開展的各項(xiàng)工作賦分，個(gè)人積分排名不僅關(guān)系到工資待遇，更關(guān)系到評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位晉升等關(guān)乎個(gè)人發(fā)展的各方面。員工晉升心態(tài)從“熬資歷”向“亮成績(jī)”轉(zhuǎn)變，小到填寫一份報(bào)表，大到開展一次A類大修，通過完成工作任務(wù)“掙工分”的思想已在全局形成共識(shí)。通過充分發(fā)揮績(jī)效考評(píng)“指揮棒”作用，員工立足崗位比擔(dān)當(dāng)、比作為、比發(fā)展、比貢獻(xiàn)，“干多干少一個(gè)樣”的聲音少了，“干得多、錯(cuò)得多、罰得多”的顧慮沒了，“不抹油自轉(zhuǎn)”的干勁多了。
中流擊水，奮楫者進(jìn)；發(fā)展關(guān)頭，改革者勝。 “三項(xiàng)制度”改革為阿拉善電業(yè)局人才建設(shè)激活了內(nèi)生動(dòng)力，讓廣大干部員工共享企業(yè)發(fā)展紅利，也為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了新的啟示和方向。
評(píng)論